ANALISIS KINERJA PERUSAHAAN DENGAN

Perusahaan dengan Metode Balanced Scorecard (Studi Kasus pada Rumah Sakit ... Trihastuti , Kristianingsih ³ Analisis Kinerja Perusahaan d engan Metode...

0 downloads 24 Views 7MB Size
ANALISIS KINERJA PERUSAHAAN DENGAN METODE BALANCED SCORECARD (Studi Kasus pada Rumah Sakit Umum Daerah Tugurejo Semarang)

SKRIPSI Untuk Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi pada Universitas Negeri Semarang

Oleh Kristianingsih Trihastuti NIM 7350406020

JURUSAN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS NEGERI SEMARANG 2011

PERSETUJUAN PEMBIMBING

Skripsi ini telah disetujui oleh Pembimbing untuk diajukan ke sidang panitia ujian skripsi pada:

Hari

: Senin

Tanggal

: 26 September 2011

Pembimbing I

Pembimbing II

Dra. Suhermini, M.Si NIP. 194807121976032001

Prof.Dr. Achmad Slamet, M.Si NIP. 196105241986011001

Mengetahui, Ketua Jurusan Manajemen

Drs. Sugiharto, M.Si NIP. 195708201983031002

ii

PENGESAHAN KELULUSAN

Skripsi ini telah dipertahankan di depan sidang panitia ujian skripsi Fakultas Ekonomi Universitas Negeri Semarang pada:

Hari

: Rabu

Tanggal

: 5 Oktober 2011

Penguji Skripsi

Drs. Martono, M.Si NIP. 196603081989011001

Anggota I

Anggota II

Dra. Hj. Suhermini, M.Si NIP. 194807121976032001

Prof.Dr. Achmad Slamet, M.Si NIP. 196105241986011001

Mengetahui, Dekan Fakultas Ekonomi

Drs. Martono, M.Si NIP. 196603081989011001

iii

PERNYATAAN

Saya menyatakan bahwa yang tertulis di dalam skripsi ini benar-benar hasil karya saya sendiri, bukan jiplakan dari karya tulis orang lain, baik sebagian atau seluruhnya. Pendapat atau temuan orang lain yang terdapat dalam skripsi ini dikutip atau dirujuk berdasarkan kode etik ilmiah. Apabila di kemudian hari terbukti skripsi ini adalah hasil jiplakan dari karya tulis orang lain, maka saya bersedia menerima sanksi sesuai ketentuan yang berlaku.

Semarang, 5 Oktober 2011

Kristianingsih Trihastuti NIM 7350406020

iv

MOTTO DAN PERSEMBAHAN

MOTTO “Hebat adalah melakukan satu hal yang biasa dengan cara yang tidak biasa” (Booker T. Washington)

“Dalam kehidupan ini kita tidak dapat selalu melakukan hal yang besar, tetapi kita dapat melakukan banyak hal kecil dengan cinta yang besar” (Mother Teresa)

Skripsi ini kupersembahkan untuk: 1.

Ibu, dan kakak-kakakku tercinta yang selalu memberikan doa, kasih sayang dan perhatian sampai saat ini.

2. Almamaterku.

v

KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Allah SWT atas segala nikmat, rahmat dan hidayaNya, sehingga penyelesaian skripsi dengan judul “Analisis Kinerja Perusahaan dengan Metode Balanced Scorecard (Studi Kasus pada Rumah Sakit Umum Daerah Tugurejo Semarang)” berjalan dengan lancar. Skripsi ini disusun dalam rangka menyelesaikan Studi Strata I yang merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjan Ekonomi pada Jurusan Manajemen, Fakultas Ekonomi, Universitas Negeri Semarang. Penulis menyadari dengan keterbatasan pengetahuan yang penulis miliki tentunya Skripsi ini tidak akan terwujud tanpa ada bantuan dan bimbingan dari berbagai pihak, oleh karena itu penulis sangat berterima kasih kepada yang terhormat : 1.

Prof. H. Sudijono Sastroatmodjo, M.Si, Rektor Universitas Negeri Semarang yang telah memberikan kesempatan masuk kuliah di Universitas Negeri Semarang.

2.

Drs. S. Martono, M.Si, Dekan Fakultas Ekonomi dan penguji skripsi atas arahan dan bimbingan dalam penyelesaian skripsi ini.

3.

Drs. Sugiharto, M.Si, Ketua Jurusan Manajemen yang telah memberikan ijin penelitian dan kemudahan administrasi di Fakultas Ekonomi.

4.

Dra. Suhermini, M.Si, Dosen Pembimbing I yang telah memberikan bimbingan, arahan, motivasi, saran dan masukan dalam penyelesaian skripsi ini.

vi

5.

Prof.Dr. H. Achmad Slamet, M.Si, Dosen Pembimbing II yang telah memberikan bimbingan, arahan, motivasi, saran dan masukan dalam penyelesaian skripsi ini.

6.

Para dosen Fakultas Ekonomi UNNES atas ilmu yang diberikan selama menempuh studi.

7.

Seluruh direksi, staf dan karyawan RSUD Tugurejo Semarang yang telah memberikan kesempatan kepada penulis untuk mengadakan penelitian guna mengolah data-data sebagai bahan penyusunan skripsi.

8.

Teman-teman Manajemen Angkatan 2006 atas bantuan dan dukungannya dalam penyusunan skripsi ini.

9.

Semua pihak yang telah membantu penulis dalam menyelesaikan skripsi ini yang tidak dapat disebutkan satu persatu. Harapan penulis, semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi diri penulis

khususnya maupun pembaca pada umumnya.

Semarang,

Oktober 2011

Penulis

vii

SARI Trihastuti, Kristianingsih. 2011. “Analisis Kinerja Perusahaan dengan Metode Balanced Scorecard (Studi Kasus pada Rumah Sakit Umum Daerah Tugurejo Semarang)”. Skipsi. Jurusan Manajemen. Fakultas Ekonomi. Universitas Negeri Semarang. Pembimbing I. Dra. Suhermini, M.Si. II. Prof.Dr. Achmad Slamet, M.Si Kata Kunci: Balanced Scorecard, Perspektif Keuangan, Pelanggan, Proses Bisnis Internal, Pembelajaran dan Pertumbuhan RSUD Tugurejo Semarang merupakan salah satu rumah sakit yang berada dibawah naungan Pemerintah Provinsi Jawa Tengah, yang dulu merupakan rumah sakit kusta berusaha mempersiapkan diri sebaik mungkin untuk menghadapi persaingan pelayanan jasa rumah sakit yang semakin meningkat. Agar dapat menghadapi persaingan dan memenuhi tuntutan masyarakat, diperlukan pengelolaan strategik dengan menggunakan Balanced Scorecard sebagai pengembangan pengukuran kinerja RSUD Tugurejo Semarang, digunakannya Balanced Scorecard sebagai pengukuran kinerja RSUD Tugurejo karena Balanced Scorecard merupakan pengukuran yang komprehensif, yang tidak hanya mengukur kinerja dari perspektif keuangan saja. Permasalahan dalam penelitian ini adalah bagaimana kinerja perusahaan dalam perspektif keuangan, pelanggan, proses internal bisnis, pembelajaran dan pertumbuhan dengan metode Balanced Scorecard pada RSUD Tugurejo Semarang. Tujuan penelitian ini adalah untuk menganalisis dan mendeskripsikan tingkat kinerja RSUD Tugurejo Semarang pada perspektif keuangan, pelanggan, proses internal bisnis, pembelajaran dan pertumbuhan dengan metode Balanced Scorecard. Populasi dalam penelitian ini adalah laporan keuangan RSUD Tugurejo Semarang tahun 2009 dan 2010, pasien rawat inap dan karyawan RSUD Tugurejo Semarang. Pengambilan sampel dilakukan dengan cara sampling incidental ukuran sampel ditentukan dengan menggunakan rumus slovin dan diperoleh 96 responden pasien, dan 85 responden karyawan. Metode pengumpulan data yang digunakan adalah dokumentasi, wawancara dan kuesioner. Metode analisis yang digunakan adalah analisis deskriptif kuantatif. Hasil penelitian diperoleh pada tahun 2009 dan 2010 secara rata-rata kinerja pada perspektif keuangan kurang baik karena masih adanya keborosan dalam penggunaan anggaran, sedangkan kinerja pada perspektif pelanggan, perspektif proses internal bisnis serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan secara keseluruhan sudah cukup baik. Simpulan dari penelitian ini yaitu secara keseluruhan kinerja RSUD Tugurejo Semarang pada tahun 2010 meningkat dibandingkan tahun 2009. Saran yang dapat diberikan dalam penelitian ini adalah sebaiknya RSUD Tugurejo Semarang memperbanyak pelatihan dan pengembangan karyawan agar kepuasan karyawan dan kualitas pelayanan kepada pasien meningkat, sehingga pendapatan pelayanan kesehatan juga meningkat. viii

DAFTAR ISI Halaman HALAMAN JUDUL .................................................................................

i

PERSETUJUAN PEMBIMBING ...........................................................

ii

PERNYATAAN .........................................................................................

iii

PENGESAHAN KELULUSAN ...............................................................

iv

MOTTO DAN PERSEMBAHAN ............................................................

v

KATA PENGANTAR ...............................................................................

vi

SARI ...........................................................................................................

viii

DAFTAR ISI ..............................................................................................

ix

DAFTAR TABEL .....................................................................................

xiii

DAFTAR GAMBAR .................................................................................

xv

DAFTAR BAGAN .....................................................................................

xvi

DAFTAR LAMPIRAN .............................................................................

xvii

BAB I

BAB II

PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Penelitian....................................................

1

1.2 Perumusan Masalah .............................................................

5

1.3 Tujuan Penelitian .................................................................

7

1.4 Manfaat Penelitian ...............................................................

7

KERANGKA TEORI 2.1 Kinerja Sektor Publik ..........................................................

9

2.1.1 Pengukuran Kinerja Sektor Publik ...........................

9

2.1.2 Tujuan Pengukuran Kinerja ......................................

10

ix

2.1.3 Manfaat Pengukuran Kinerja ....................................

11

2.1.4 Informasi Yang Digunakan Untuk Pengukuran Kinerja ........................................................................

13

2.2 Konsep Balanced Scorecard ...............................................

14

2.2.1 Sejarah Balanced Scorecard.....................................

15

2.2.2 Pengertian Balanced Scorecard ...............................

15

2.2.3 Perspektif Keuangan ................................................

16

2.2.4 Perspektif Pelanggan ................................................

21

2.2.5 Perspektif Proses Bisnis Internal ..............................

23

2.2.6 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan ..............

25

2.2.7 Hubungan Antat Perspektif ......................................

28

2.2.8 Keunggulan Balanced Scorecard .............................

31

2.2.9 Keterbatasan Balanced Scorecard ............................

32

2.2.10 Hubungan Balanced Scorecard dengan Visi, Misi dan Strategi ..............................................................

33

2.2.11 Prinsip-Prinsip Balanced Scorecard.........................

34

2.3 Tinjauan Penelitian Terdahulu ............................................

35

2.4 Kerangka Berpikir ...............................................................

37

BAB III METODE PENELITIAN 3.1 Metode dan Jenis Penelitian ................................................

40

3.2 Populasi dan sampel ............................................................

40

3.3 Variabel Penelitian ..............................................................

43

3.4 Metode Pengumpulan Data .................................................

49

x

3.5 Validitas dan Reliabilitas ....................................................

50

3.6 Metode Analisis Data ..........................................................

55

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN 4.1 Kinerja Rumah Sakit dengan Perspektif Keuangan ..........

65

4.1.1 Rasio Ekonomi ..........................................................

65

4.1.2 Rasio Efisiensi...........................................................

67

4.1.3 Rasio Efektivitas .......................................................

67

4.2 Kinerja Rumah Sakit dengan Perspektif Pelanggan............

70

4.2.1 Kepuasaan Pasien .....................................................

70

4.2.2 Profitabilitas Pasien...................................................

75

4.2.3 Retensi Pasien ...........................................................

76

4.24 Akuisisi pasien ...........................................................

77

4.3 Kinerja Rumah Sakit dengan Perspektif Proses Bisnis Internal .....................................................................

79

4.3.1 Proses Inovasi ............................................................

79

4.3.2 Proses Operasi ............................................................

79

4.4 Kinerja Rumah Sakit dengan Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan ..........................................

86

4.4.1 Tingkat Produktivitas Karyawan................................

86

4.4.2 Retensi Karyawan .....................................................

87

4.4.3 Tingkat Kepuasaan Karyawan ..................................

88

4.5 Hubungan Antara Keempat Perspektif dalam Penerapan Balanced Scorecard pada RSUD Tugurejo Semarang .......

xi

96

BAB V

PENUTUP 5.1 Simpulan .............................................................................

98

5.2 Saran ....................................................................................

99

DAFTAR PUSTAKA ................................................................................

101

LAMPIRAN

xii

DAFTAR TABEL Tabel 1.1 1.2

Halaman Tingkat pencapaian pendapatan RSUD Tugurejo Semarang..........................................................................................

4

Tingkat akuisisi pasien RSUD Tugurejo Semarang..........................................................................................

5

2.1

Mengukur Tema Keuangan Strategis............................................... 19

3.1

Pembagian sampel pasien ................................................................ 42

3.2

Hasil Uji Validitas Instrumen Kepuasaan Pasien ............................ 52

3.3

Hasil Uji Validitas Instrumen Kepuasaan Karyawan ...................... 53

3.4

Hasil Uji Reliabilitas Kepuasaan Pasien .......................................... 54

3.5

Hasil Uji Reliabilitas Kepuasaan Karyawan .................................... 55

3.6

Matriks Perbandingan Berpasangan ................................................ 57

3.7

Kriteria Kepuasan Pasien ................................................................. 61

4.1

Rasio ekonomi pada RSUD Tugurejo Semarang tahun 2009-2010 .............................................................................. 66

4.2

Rasio efisiensi pada RSUD Tugurejo Semarang tahun 2009-2010 .............................................................................. 67

4.3

Rasio efektivitas pada RSUD Tugurejo Semarang tahun 2009-2010 .............................................................................. 68

4.4

Pengukuran kinerja perspektif keuangan RSUD Tugurejo Semarang tahun 2009-2010 ............................................................. 69

4.5

Profitabilitas Pasien RSUD Tugurejo Semarang Tahun 2009-2010 ............................................................................. 76

4.6

Tingkat retensi pasien RSUD Tugurejo Semarang tahun 2009-2010 .............................................................................. 76

4.7

Tingkat akuisisi pasien RSUD Tugurejo Semarang tahun 2009-2010 .............................................................................. 77

4.8

Pengukuran kinerja perspektif pelanggan RSUD Tugurejo Semarang 2009 dan 2010 ................................................................. 78

4.9

Tingkat Kunjungan rawat jalan RSUD Tugurejo Semarang tahun 2009 dan 2010 ........................................................................ 80

4.10

Perspektif Proses Bisnis Internal RSUD Tugurejo Semarang.......................................................................................... 80 xiii

4.11

Pengukuran kinerja perspektif proses internal bisnis RSUD Tugurejo Semarang tahun 2009 dan 2010............................ 84

4.12

Tingkat produktivitas karyawan RSUD Tugurejo Semarang tahun 2009-2010 ............................................................. 87

4.13

Tingkat retensi karyawan pada RSUD Tugurejo Semarang tahun 2009-2010 ............................................................. 88

4.14

Pengukuran kinerja perspektif proses pembelajaran dan pertumbuhan RSUD Tugurejo Semarang tahun 2009 dan 2010 ..... 94

4.15

Rekapitulasi pengukuran kinerja RSUD Tugurejo Semarang ......... 95

xiv

DAFTAR GAMBAR Gambar 2.1

Halaman Perspektif Pelanggan Ukuran Utama (Core Measurement Group) ........................................................................................

22

2.2

Hubungan keempat persektif dalam Balanced scorecard ..........

30

2.3

Kerangka Berpikir ......................................................................

39

4.1

Frekuensi responden terhadap jaminan ......................................

71

4.2

Frekuensi responden terhadap daya tanggap ..............................

72

4.3

Frekuensi responden terhadap empati ........................................

73

4.4

Frekuensi responden terhadap keandalan ...................................

74

4.5

Frekuensi responden terhadap bukti langsung............................

75

4.6

Frekuensi responden terhadap pengambilan keputusan .............

89

4.7

Frekuensi responden terhadap akses untuk memperoleh informasi .....................................................................................

90

4.8

Frekuensi responden terhadap pengakuan ..................................

91

4.9

Frekuensi responden terhadap motivasi bekerja .........................

92

4.10

Frekuensi responden terhadap kondisi tempat kerja...................

93

xv

DAFTAR BAGAN Bagan 2.1 Model rantai nilai proses bisnis internal ........................................ 25

xvi

DAFTAR LAMPIRAN Lampiran

Halaman

1

Kuesioner kepuasaan pasien .......................................................

103

2

Kuesioner kepuasaan karyawan..................................................

106

3

Uji validitas dan reliabilitas kuesioner pasien ............................

109

4

Uji validitas dan reliabilitas kuesioner karyawan .......................

114

5

Rekapitulasi data hasil penelitian ...............................................

119

6

Struktur Organisasi dan Tata Kerja RSUD Tugurejo Semarang.....................................................................

125

Rekapitulasi kunjungan pasien rawat inap RSUD Tugurejo Semarang .........................................................

126

Rekapitulasi kunjungan pasien rawat jalan RSUD Tugurejo Semarang .........................................................

128

9

Laporan keuangan RSUD Tugurejo Semarang ..........................

129

10

Data karyawan RSUD Tugurejo Semarang ................................

138

11

Surat ijin penelitian.....................................................................

139

12

Surat persetujuan penelitian........................................................

140

7 8

xvii

BAB I PENDAHULUAN

1.1

Latar Belakang Penelitian Pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang sangat penting bagi organisasi bisnis. Didalam sistem pengendalian manajemen pada suatu organisasi bisnis, pengukuran kinerja merupakan usaha yang dilakukan pihak manajemen untuk mengevaluasi hasil-hasil kegiatan yang telah dilaksanakan oleh masing-masing pusat pertanggungjawaban yang dibandingkan dengan tolok ukur yang telah ditetapkan. Sistem pengukuran kinerja dalam manajemen tradisional menurut Wardhani (2001:20) ditekankan pada aspek keuangan, karena ukuran keuangan ini mudah dilakukan sehingga kinerja personal yang diukur hanya berkaitan dengan aspek keuangan. Sistem pengukuran kinerja pada aspek keuangan memang umum dilakukan, ada beberapa kelebihan dan kelemahan dalam sistem pengukuran tradisional yang menitikberatkan pada aspek keuangan. Kelebihannya adalah orientasi pada keuntungan jangka pendek dan hal ini akan mendorong manajer lebih banyak memperbaiki kinerja perusahaan jangka pendek (Wardani, 2001:21). Kelemahannya adalah terbatas dengan waktu, mengungkapkan prestasi keuangan yang nyata tanpa dengan adanya suatu pengharapan yang dapat dilihat dari faktor-faktor yang menyebabkan terjadinya prestasi itu sendiri, dan ketidakmampuan dalam mengukur kinerja harta tak tampak (intangible asset) dan harta intelektual

1

2

(sumber daya manusia) perusahaan, karena adanya beberapa kelemahan tersebut maka muncul ide untuk mengukur kinerja non keuangan. Penilaian kinerja dengan menggunakan data non keuangan, antara lain meliputi: besarnya pangsa pasar dan tingkat pertumbuhannya, kemampuan perusahaan menghasilkan produk yang digemari oleh konsumen. Ukuran ini disebut Balanced

Scorecard, yang cukup

komprehensif untuk memotivasi eksekutif dalam mewujudkan kinerja dalam keempat perspektif tersebut, agar keberhasilan keuangan yang diwujudkan perusahaan bersifat sustainable (berjangka panjang). Luis (2007:16) berpendapat bahwa Balanced Scorecard didefinisikan sebagai suatu alat manajemen kinerja (performance management tool) yang dapat membantu organisasi untuk menterjemahkan visi dan strategi ke dalam aksi dengan memanfaatkan sekumpulan indikator finansial dan non finansial yang kesemuanya terjalin dalam suatu hubungan sebab akibat. Gasperz (2003:3) berpendapat bahwa Balanced Scorecard merupakan sistem manajemen bagi perusahaan untuk pelanggan, pembelajaran dan pertumbuhan termasuk manajemen, proses bisnis internal demi memperoleh hasil finansial yang lebih baik. Rumah sakit umum daerah merupakan salah satu instansi pemerintah daerah yang bergerak di bidang sektor publik dalam hal jasa kesehatan. Kegiatan usaha rumah sakit umum daerah bersifat sosial dan ekonomi yang mengutamakan pelayanan kesehatan yang terbaik bagi

3

masyarakat. Rumah sakit umum daerah sebagai salah satu instansi pemerintah harus mampu memberikan pertanggungjawaban baik secara keuangan maupun non keuangan kepada pemerintah daerah dan masyarakat sebagai pengguna jasa. Oleh karena itu perlu adanya suatu pengukuran kinerja yang mencakup semua aspek. Balanced Scorecard merupakan pilihan yang tepat untuk melakukan pengukuran kinerja baik dari aspek keuangan maupun non keuangan. Rumah Sakit Umum Daerah Tugurejo Semarang merupakan salah satu rumah sakit yang berada dibawah naungan Pemerintah Provinsi Jawa Tengah, yang dulu merupakan rumah sakit kusta berusaha mempersiapkan diri sebaik mungkin untuk menghadapi persaingan pelayanan jasa rumah sakit yang semakin meningkat, adanya kekhawatiran masyarakat RSUD Tugurejo Semarang mengenai sejarah sebagai rumah sakit yang dulu menangani penyakit kusta kemudian berubah menjadi rumah sakit umum adalah masih adanya sisa-sisa penyakit kusta yang masih tertinggal. Untuk menjawab kekhawatiran masyarakat RSUD Tugurejo Semarang berupaya untuk lebih meningkatkan pelayanan terhadap pasien dan melengkapi sarana dan prasarana penunjang agar masyarakat mempunyai kepercayaan terhadap RSUD Tugurejo Semarang sebagai rumah sakit umum yang baik. RSUD Tugurejo Semarang sebagai rumah sakit umum milik pemerintah Provinsi Jawa Tengah diharapkan dapat memberikan kontribusi dalam meningkatkan perekonomian daerah. Namun beberapa tahun terakhir RSUD Tugurejo

4

Semarang mengalami fluktuasi dalam pencapaian realisasi pendapatan yang ditetapkan Pemda, hal ini dapat dilihat pada tabel berikut: Tabel 1.1 Tingkat pencapaian pendapatan RSUD Tugurejo Semarang Thn

Realisasi

Target

% Pencapaian

Keterangan

2002

6.480.797.920

6.500.000.000

99,71%

Tidak Terpenuhi

2003

10.667.581.379

9.794.900.000

108,91%

Terpenuhi

2004

14.102.642.140

12.400.000.000

113,74%

Terpenuhi

2005

20.405.718.806

18.500.000.000

110,10%

Terpenuhi

2006

27.930.347.542

30.500.000.000

91,57%

Tidak Terpenuhi

2007

30.128.858.218

31.880.341.000

94,51%

Tidak Terpenuhi

2008

29.863.808.638

34.600.000.000

86,31%

Tidak Terpenuhi

2009

37.858.029.681

43,596,000,000

86,84%

Tidak Terpenuhi

2010

50.748.633.806

47,250,000,000

107,40%

Terpenuhi

Sumber: Laporan Tahunan RSUD Tugurejo Semarang 2002-2010 (diolah) Evaluasi kinerja RSUD Tugurejo Semarang akan menjadi penting untuk dilaksanakan pada saat ini, karena didalam menentukan kebijakan alokasi anggaran sebagai penyertaan modal Pemerintah Daerah pada perusahaan daerah yang berprinsip ekonomi, efisien dan efektif akan dapat terpenuhi apabila kinerja perusahaan tersebut dinilai baik sesuai dengan kriteria yang ditentukan. Di lihat dari tabel di atas RSUD Tugurejo Semarang belum dapat memenuhi target pendapatan yang telah ditetapkan pada tahun-tahun tertentu, hal ini dikarenakan RSUD Tugurejo Semarang masih mengalami beberapa kendala yaitu masih terdapat piutang askes dan piutang perorangan yang belum dibayar yang akhirnya dapat menurunkan kinerja RSUD Tugurejo Semarang

5

Tabel 1.2 Tingkat akuisisi pasien RSUD Tugurejo Semarang Tahun

Pasien baru

Total pasien

Akuisisi Pasien

2002

20.679

38.484

53,73%

2003

24.922

48.121

52,79%

2004

29.856

64.531

46,27%

2005

36.044

85.080

42,37%

2006

25.890

82.540

31,37%

2007

12.293

73.343

17,90%

2008

15.146

84.055

18,02%

2009

30.287

100.651

30,09%

2010

32.638

114.458

28,52%

Sumber: Laporan Tahunan RSUD Tugurejo Semarang 2002-2010 (diolah) Berdasarkan tabel di atas dapat dilihat bahwa tingkat akuisisi pasien RSUD Tugurejo Semarang mengalami penurunan pada tahun tertentu, hal ini menunjukkan bahwa kinerja RSUD Tugurejo Semarang belum maksimal, karena sedikitnya pasien baru yang diperoleh. Motivasi dalam penelitian ini adalah akan melihat kinerja Rumah Sakit Umum Daerah Tugurejo Semarang dengan metode Balanced Scorecard. Hasil penelitian ini diharapkan dapat menghasilkan konsep mengenai sistem pengukuran kinerja dengan menggunakan Balanced Scorecard.

1.2

Perumusan Masalah Pengukuran kinerja perusahaan adalah salah satu faktor penunjang keberhasilan suatu perusahaan, sehingga keberadaannya tidak dapat diabaikan begitu saja, dengan mengetahui kinerja perusahaan akan diketahui apakah tujuan atau target perusahaan dapat tercapai atau belum, sehingga

6

dapat dilakukan tindakan untuk perbaikan dimasa datang. Pengukuran kinerja perusahaan umumnya menggunakan ukuran-ukuran yang terfokus pada aspek keuangan, namun pengukuran yang hanya berfokus pada aspek keuangan saja dianggap belum cukup, sehingga masih diperlukan suatu alat penilaian kinerja yang mampu memberikan informasi yang lebih lengkap baik keuangan maupun non keuangan, untuk itu penggunaan Balanced Scorecard sebagai alternatif penilaian kinerja perusahaan layak untuk digunakan mengingat bahwa Balanced Scorecard tidak hanya melakukan penilaian kinerja dari aspek finansial saja melainkan juga dari aspek non finansial. Balanced Scorecard

melibatkan empat aspek yaitu perspektif

keuangan, perspektif kepuasaan pelanggan, perspektif proses internal, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan Berdasarkan uraian diatas, dapat diidentifikasi permasalahan sebagai berikut: 1. Bagaimana kinerja perusahaan dalam perspektif keuangan dengan metode Balanced Scorecard pada Rumah Sakit Umum Daerah Tugurejo Semarang? 2. Bagaimana kinerja perusahaan dalam perspektif pelanggan dengan metode Balanced Scorecard pada Rumah Sakit Umum Daerah Tugurejo Semarang? 3. Bagaimana kinerja perusahaan dalam perspektif proses bisnis internal dengan metode Balanced Scorecard pada Rumah Sakit Umum Daerah Tugurejo Semarang?

7

4. Bagaimana kinerja perusahaan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dengan metode Balanced Scorecard pada Rumah Sakit Umum Daerah Tugurejo Semarang?

1.3

Tujuan Penelitian Berdasarkan identifikasi masalah di atas, maka penelitian ini bertujuan: 1. Menganalisis dan mendeskripsikan tingkat kinerja perusahaan pada perspektif keuangan dengan metode Balanced Scorecard di RSUD Tugurejo Semarang. 2. Menganalisis dan mendeskripsikan tingkat kinerja perusahaan pada perspektif pelanggan dengan metode Balanced Scorecard di RSUD Tugurejo Semarang. 3. Menganalisis dan mendeskripsikan tingkat kinerja perusahaan pada perspektif proses bisnis internal dengan metode Balanced Scorecard di RSUD Tugurejo Semarang. 4. Menganalisis dan mendeskripsikan tingkat kinerja perusahaan pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dengan metode Balanced Scorecard di RSUD Tugurejo Semarang.

1.4

Manfaat Penelitian Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat ganda, yaitu manfaat teoritis/akademis maupun praktis.

8

1. Manfaat secara teoritis Penelitian ini diharapkan dapat memberikan sumbangan konseptual bagi perkembangan kajian ilmu manajemen khususnya mengenai penilaian kinerja perusahaan dengan menggunakan metode Balanced Scorecard. 2. Manfaat secara praktis a. Bagi rumah sakit Hasil penelitian ini diharapkan dapat digunakan sebagai bahan pertimbangan untuk merumuskan strategi kedepan. b. Bagi peneliti Dapat memperluas pengetahuan di bidang manajemen khususnya mengenai pengukuran kinerja dengan Balanced Scorecard. c. Bagi kalangan akademik dan pembaca Diharapkan dapat menambah khasanah perpustakaan dengan tambahan referensi bagi penelitian selanjutnya mengenai penilaian kinerja dengan menggunakan metode Balanced Scorecard.

BAB II KERANGKA TEORI

2.1

Kinerja Sektor Publik

2.1.1 Pengukuran Kinerja Sektor Publik Larry D. Strout (1993) dalam Performance Measurement Guide seperti yang dikutip Maskur (2004:17) menyatakan bahwa pengukuran atau penilaian kinerja merupakan proses mencatat dan mengukur penerapan pelaksanaan kegitan dalam arah pencapaian misi (mission accomplishment) melalui hasil-hasil yang ditampilkan berupa produk, jasa ataupun suatu proses, maksudnya setiap kegiatan organisasi harus dapat diukur dan dinyatakan keterkaitannya dalam pencapaian arah organisasi di masa yang akan datang yang dinyatakan dalam visi dan misi organisasi. Penilaian kinerja menurut Slamet (2007:232) adalah proses evaluasi seberapa baik seorang pekerja mempekerjakan mereka ketika dibandingkan

dengan

satu

set

standar

dan

kriteria

kemudian

mengkomunikasikannya. Definisi lain disampaikan oleh Mulyadi dan Setyawan (2001:353) bahwa penilaian kinerja adalah penentuan secara periodik mengenai efektivitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi dan karyawannya berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Pengukuran kinerja sektor publik menurut Mardiasmo (2002:121) adalah suatu sistem yang bertujuan untuk membantu manajer publik menilai

9

10

pencapaian suatu strategi melalui alat ukur finansial dan non finansial. Sistem pengukuran kinerja dapat dijadikan sebagai alat pengendalian organisasi, karena pengukuran kinerja dapat diperkuat dengan menetapkan reward dan punishment system. Dari berbagai definisi dapat disimpulkan bahwa pengukuran kinerja adalah proses evaluasi secara periodik efektivitas berbagai aktivitas dalam rantai nilai yang ada di perusahaan dengan cara membandingkan kenyataan yang ada dengan satu set standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya, kemudian mengkomunikasikannya dengan tujuan untuk membantu manajer publik menilai pencapaian finansial dan non finansial.

2.1.2 Tujuan Pengukuran Kinerja Tujuan utama penilaian kinerja menurut Mulyadi dan Setyawan (2000:353) adalah untuk memotivasi personel dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan oleh organisasi. Mulyadi (2001:416) berpendapat bahwa tujuan pokok penilaian kinerja adalah untuk memotivasi karyawan dalam mencapai tujuan organisasi dan dalam mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan. Penilaian kinerja dilakukan pula untuk menekan perilaku yang tidak semestinya (disfunctional behaviour) dan untuk mendorong perilaku yang

11

semestinya diinginkan melalui umpan balik hasil kinerja pada waktunya serta imbalan balik yang bersifat intrinsik maupun ekstrinsik. Tujuan sistem pengukuran kinerja secara umum menurut pendapat Mardiasmo (2002:122) adalah: a. Untuk mengkomunikasikan strategi secara lebih baik. b. Untuk mengukur finansial dan non finansial secara berimbang sehingga dapat ditelusuri perkembangan pencapaian strategi. c. Untuk mengakomodasikan pemahaman kepentingan manajer level menengah dan bawah serta memotivasi untuk mencapai goal congruence. d. Sebagai alat untuk mencapai kepuasaan berdasarkan pendekatan individual dan kemampuan kolektivitas yang rasional.

2.1.3 Manfaat Pengukuran Kinerja Manfaat pengukuran kinerja menurut Mulyadi (2001:416) adalah sebagai berikut: a. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian personel secara maksimum. b. Membantu pengambilan keputusan yang berkaitan dengan penghargaan personel, seperti: promosi, transfer dan pemberhentian. c. Mengidentifikasi kebutuhan penelitian dan pengembangan personel dan untuk menyediakan kriteria seleksi evaluasi program pelatihan personel. d. Menyediakan suatu dasar untuk mendistribusikan penghargaan.

12

Manfaat pengukuran kinerja

yang lain menurut pendapat

Mardiasmo (2002:122) adalah: a. Memberikan pemahaman mengenai ukuran yang digunakan untuk menilai kinerja manajemen. b. Memberikan arah untuk mencapai target kinerja yang telah ditetapkan. c. Untuk

memonitor

dan

mengevaluasi

pencapaian

kinerja

dan

membandingkannya dengan target kinerja serta melakukan tindakan korektif untuk memperbaiki kinerja. d. Sebagai dasar untuk memberikan penghargaan dan hukuman (reward and punishment) secara objektif atas pencapaian prestasi yang diukur sesuai dengan sistem pengukuran kinerja yang telah disepakati. e. Sebagai alat komunikasi antara bawahan dan pimpinan dalam rangka memperbaiki kinerja organisasi. f. Membantu mengidentifikasikan apakah kepuasan pelanggan sudah terpenuhi. g. Membantu memahami proses kegiatan instansi pemerintah. h. Memastikan bahwa pengambilan keputusan dilakukan secara objektif. Penilaian kinerja menurut Mulyadi dan Setyawan (2000:353) dimanfaatkan oleh organisasi untuk: a. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efesien melalui pemotivasian personel secara maksimum. b. Membantu pengambilan keputusan yang berkaitan dengan penghargaan personel, seperti: promosi, transfer, dan pemberhentian.

13

c. Mengidentifikasikan kebutuhan pelatihan dan pengembangan personel dan untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan personel. d. Menyediakan suatu dasar untuk mendistribusikan penghargaan. Lynch dan Cross (Yuwono, dkk, 2006:29) menyatakan bahwa pengukuran kinerja perusahaan sangatlah bermanfaat baik itu untuk pihak internal maupun eksternal, yaitu: a. Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggan sehingga akan membawa perusahaan lebih dekat pada pelanggannya dan membuat seluruh orang dalam organisasi terlibat dalam upaya memberi kepuasan kepada pelanggan. b. Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai bagian dari mata rantai pelanggan dan pemasok internal. c. Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upayaupaya pengurangan terhadap pemborosan tersebut. d. Membuat suatu tujuan strategis yang biasanya masih kabur menjadi lebih konkret sehingga mempercepat proses pembelajaran organisasi.

2.1.4 Informasi Yang Digunakan Untuk Pengukuran Kinerja a. Informasi Finansial Penilaian laporan kinerja finansial diukur berdasarkan pada anggaran yang telah dibuat. Mardiasmo (2002:123) berpendapat penilaian tersebut dilakukan dengan menganalisis varians (selisih atau perbedaan) antara kinerja aktual dengan yang dianggarkan.setelah dilakukan analisis

14

varians, maka dilakukan identifikasi sumber penyebab terjadinya varians dengan menelusur varians tersebut hingga level manajemen paling bawah. Hal tersebut dilakukan untuk mengetahui unit spesifikasi mana yang bertanggung jawab terhadap terjadinya varians sampai tingkat manajemen yang paling bawah.

b. Informasi Non Finansial Informasi non finansial dapat dijadikan tolok ukur lainnya. Informasi non finansial dapat menambah keyakinan terhadap kualitas proses pengendalian manajemen. Mardiasmo (2002:123) berpendapat teknik pengukuran kinerja yang komprehensif yang banyak dikembangkan oleh berbagai organisasi dewasa ini adalah Balanced Scorecard, dengan Balanced Scorecard kinerja organisasi diukur tidak hanya berdasarkan aspek finansialnya saja, akan tetapi juga aspek non finansial. Balanced Scorecard kepuasaan

melibatkan empat aspek, perspektif finansial, perspektif pelanggan,

perspektif

proses

internal,

serta

perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan.

2.2

Konsep Balanced Scorecard

2.2.1 Sejarah Balanced Scorecard Pada tahun 1990, Nolan Norton institute, bagian riset kantor akuntan publik KPMG di U.S.A yang dipimpin oleh David P. Norton, mensponsori studi tentang “Pengukuran Kinerja dalam Organisasi Masa Depan”. Studi ini didorong oleh kesadaran bahwa pada waktu itu ukuran

15

kinerja keuangan yang digunakan oleh semua perusahaan untuk mengukur kinerja eksekutif tidak lagi memadai. Hasil studi tersebut diterbitkan dalam sebuah artikel berjudul “Balanced Scorecard Measures that Drive Performance” dalam Harvard Business Review. Hasil studi tersebut menyimpulkan bahwa untuk mengukur kinerja eksekutif di masa depan, diperlukan ukuran komprehensif yang mencakup empat perspektif: keuangan, customer, proses bisnis/internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Ukuran ini disebut Balanced Scorecard, yang cukup komprehensif untuk memotivasi eksekutif dalam mewujudkan kinerja dalam keempat perspektif tersebut, agar keberhasilan keuangan yang diwujudkan perusahaan bersifat sustainable.

2.2.2 Pengertian Balanced Scorecard Balanced Scorecard terdiri dari dua kata kartu skor (scorecard) dan berimbang (balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang. Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja personel diukur secara berimbang dari dua aspek: keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern. Dari definisi tersebut Mulyadi (2001:1) berpendapat bahwa pengertian sederhana dari Balanced Scorecard adalah kartu skor yang

digunakan

untuk

mengukur

kinerja

dengan

memperhatikan

keseimbangan sisi keuangan dan non keuangan, jangka panjang dan jangka pendek, intern dan ekstern.

16

Pengertian Balanced Scorecard menurut Sukardi (2003:8-14) merupakan sistem pengukuran kinerja yang berfokus pada aspek keuangan dan non keuangan dengan memandang empat perspektif, yaitu keuangan, pelanggan, pembelajaran dan pertumbuhan karyawan, serta proses bisnis internal. Balanced Scorecard didefinisikan oleh Luis (2007:16) sebagai suatu alat manajemen kinerja (performance management tool) yang dapat membantu organisasi untuk menterjemahkan visi dan strategi ke dalam aksi dengan memanfaatkan sekumpulan indikator finansial dan non finansial yang kesemuanya terjalin dalam suatu hubungan sebab akibat. Dari berbagai definisi dapat disimpulkan bahwa Balanced Scorecard adalah sistem pengukuran kinerja yang berfokus pada aspek keuangan dan non keuangan dengan memandang empat perspektif, yaitu keuangan, pelanggan, pembelajaran dan pertumbuhan karyawan, serta proses

bisnis

internal

yang

dapat

membantu

organisasi

untuk

menterjemahkan visi dan strategi ke dalam aksi dimana semua perspektif tersebut terjalin dalam suatu hubungan sebab akibat.

2.2.3 Perspektif Keuangan (Financial Perspective) Dalam Balanced Scorecard perspektif keuangan tetap menjadi perhatian, karena ukuran keuangan merupakan suatu ikhtisar dari konsekuensi ekonomi yang disebabkan oleh keputusan dan tindakan ekonomi yang diambil. Lasdi (2002:14) berpendapat bahwa pengukuran

17

kinerja keuangan menunjukkan apakah perencanaan, implementasi dan pelaksanaan dari strategi memberikan perbaikan yang mendasar. Sasaran keuangan bisa sangat berbeda di tiap-tiap tahapan dari siklus kehidupan bisnis. Kaplan dan Norton (2000:119) membagi daur hidup bisnisnya menjadi tiga tahapan sebagai berikut: a. Bertumbuh (Growth) Tahap pertumbuhan merupakan tahap awal dalam siklus kehidupan bisnis. Di dalam tahap ini perusahaan berusaha untuk menggunakan

sumber

pertumbuhan

bisnisnya.

daya Di

yang dimiliki dalam

tahap

untuk ini

meningkatkan

perusahaan

akan

menanamkan investasi sebanyak-banyaknya, meningkatkan produk baru, membangun fasilitas produksi, meningkatkan kemampuan beroperasi, merebut pangsa pasar, dan membuat jaringan distribusi. Di dalam tahap ini kemungkinan besar perusahaan akan selalu dalam keadaan rugi, karena tahap ini perusahaan menfokuskan untuk penanaman investasi yang dinikmati dalam jangka panjang nanti. b. Bertahan (Sustain) Pada tahap ini perusahaan masih mempunyai daya tarik yang bagus bagi para investor untuk menanamkan modalnya. Dalam tahap ini perusahaan harus mampu mempertahankan pangsa pasar yang sudah dimiliki dan harus memperhatikan kualitas produk dan pelayanan yang lebih baik sehingga secara bertahap akan mengalami pertumbuhan dari tahun ke tahun. Tujuan keuangan pada tahap ini biasanya lebih

18

berorientasi

pada

profitabilitas.

Tujuan

yang

berkaitan

dengan

profitabilitas dapat dinyatakan dengan menggunakan ukuran yang berkaitan dengan laba operasional. Untuk mendapatkan profitabilitas yang baik

tentunya

para manajer harus

bekerja keras

untuk

memaksimalkan pendapat yang dihasilkan dari investasi modal, sedangkan untuk unit bisnis yang telah memiliki otonomi diminta tidak hanya mengelola arus pendapatan, tetapi juga tingkat investasi modal yang telah ditanamkan dalam unit bisnis yang bersangkutan. c. Menuai (Harvest) Tahap ini merupakan tahap pendewasaan bagi sebuah perusahaan, karena pada tahap ini perusahaan tinggal menuai dari investasi yang dilakukan pada tahap-tahap sebelumnya, yang harus dilakukan pada tahap ini adalah perusahaan tidak lagi melakukan investasi, tetapi hanya memelihara supaya perusahaan berjalan dengan baik.

19

Tabel 2.1 Mengukur Tema Keuangan Strategis Tema Strategis

Bertahan Menuai

Strategi Unit Bisnis

Pertumbuhan

Bauran dan pertumbuhan pendapatan

Penghematan Pemanfaatan biaya/peningkatan aktiva produktivitas Tingkat pertumbuhan Pendapatan/pekerja Investasi (persentase penjualan segmen. penjualan). Riset dan Persentase pendapatan pengembangan produk, jasa, (persentase pelanggan baru penjualan) Pangsa pelanggan dan sasaran. Penjualan silang (cross selling). Persentase pendapatan dan aplikasi baru. Profitabilitas lini pelanggan dan produk

Biaya perusahaan sendiri yang kompetitor. Tingkat penghematan biaya Beban tak langsung (persentase penjualan)

Profitabilitas lini Biaya unit (per unit pelanggan dan produk. output, per Persentase pelanggan transaksi) yang tidak menguntungkan

Rasio modal kerja (siklus kas ke kas) ROE berdasarkan kategori aktiva kunci, Tingkat pemanfaatan aktiva Pengembalian (payback)

Sumber: Robert S. Kaplan dan David P. Norton, 2000:118, Erlangga, Jakarta

Mulyadi (2001:16) mengatakan bahwa berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Kaplan dan Norton untuk setiap tahap dalam siklus kehidupan bisnis ada tiga macam pokok tema keuangan yang dapat mendorong strategi bisnis. Ketiga pokok tema tersebut adalah bauran dan pertumbuhan

pendapatan,

pemanfaatan aktiva investasi.

penghematan

biaya

produktivitas

dan

20

Ukuran finansial sangat penting dalam memberikan ringkasan konsekuensi tindakan ekonomis yang sudah diambil. Hasil pengukuran ini mencerminkan

seberapa

besar

sasaran-sasaran

keuntungan

yang

berhubungan dengan keuntungan yang terukur, dan pertumbuhan usaha. Budiarti (2005:52) berpendapat bahwa ukuran kinerja finansial memberikan petunjuk apakah strategi perusahaan, implementasi dan pelaksanaannya memberikan kontribusi atau tidak kepada peningkatan laba perusahaan. Pengukuran perspektif keuangan dalam penelitian ini dilakukan dengan menggunakan metode value for money yang dikembangkan oleh Mardiasmo (2002: 133-134) yang merupakan konsep pengelolaan organisasi sektor publik yang mendasarkan pada tiga elemen utama, yaitu: 1) Ekonomi : perolehan input dengan kualitas dan kuantitas tertentu pada harga yang terendah. Ekonomi merupakan perbandingan input dengan input value yang dinyatakan dalam satuan moneter. Ekonomi terkait dengan sejauh mana organisasi sektor publik dapat meminimalisir input resources yang digunakan dengan menghindari pengeluaran yang boros dan tidak produktif. 2) Efisiensi : pencapaian output yang maksimum dengan input tertentu atau penggunaan input yang terendah untuk mencapai output tertentu. Efisiensi merupakan perbandingan output/input yang dikaitkan dengan standar kinerja atau target yang telah ditetapkan.

21

3) Efektivitas : tingkat pencapaian hasil program dengan target yang ditetapkan. Secara sederhana efektivitas merupakan perbandingan outcome dengan output.

2.2.4 Perspektif Pelanggan/Konsumen (Customer Perspective) Perspektif pelanggan pada Balanced Scorecard memungkinkan para manjer unit bisnis untuk mengartikulasi strategi yang berorientasi kepada pelanggan dan pasar yang akan memberikan keuntungan finansial masa depan yang lebih besar. Kaplan dan Norton (2000:60) menyatakan bahwa perspektif pelanggan dalam Balanced Scorecard memainkan peranan penting dalam kehidupan perusahaan. Sebuah perusahaan yang tumbuh dan tegar dalam persaingan tidak akan mungkin survive apabila tidak didukung oleh pelanggan. Loyalitas tolok ukur pelanggan dilakukan dengan terlebih dahulu melakukan pemetaan terhadap segmen pasar yang akan menjadi target atau sasaran. Apa yang menjadi keinginan dan kebutuhan para pelanggan menjadi hal yang penting dalam perspektif ini. Ada dua kelompok pengukuran dalam perspektif pelanggan (customer perspective) yaitu: a. Core Measurement Group Kelompok ini terdiri dari: 1) Pangsa pasar (market share), mengukur seberapa besar pasar yang telah dicapai untuk dilayani perusahaan, dan berapa peluang pasar yang masih dapat dicapai.

22

2) Tingkat perolehan konsumen (customer acquisition), mengukur kemampuan perusahaan meningkatkan pelanggan pertahunnya. 3) Kesetiaan pelanggan (customer retention), mengukur kemampuan perusahaan mempertahankan atau memelihara customer yang telah ada, dilihat dari pelanggan tutup pertahunnya. 4) Tingkat kepuasan pelanggan (customer satisfaction), mengukur kemampuan perusahaan dalam memuaskan kebutuhan pelanggan. 5) Profitabilitas

pelanggan

(customer

profitability),

mengukur

kemampuan layanan kepada customer atau segmen pasar tertentu dalam menghasilkan laba.

PANGSA PASAR

AKUISISI PELANGGAN

PROFITABILITAS PELANGGAN

RETENSI PELANGGAN

KEPUASAAN PELANGGAN Gambar 2.1 Perspektif Pelanggan Ukuran Utama (Core Measurement Group) Sumber: Robert S Kaplan dan David P Norton, 2000:61, Erlangga, Jakarta

23

b. Customer Value Proposition Customer value proposition merupakan sebuah konsep yang penting dalam memahami faktor pendorong pengukuran utama kepuasan customer, retensi customer, akuisisi customer, pangsa pasar, dan profitabilitas customer, menurut Kaplan dan Norton (2000:62) ada beberapa atribut tentang customer value proposition, diantaranya adalah: 1) Atribut produk/jasa, meliputi fungsi produk dan jasa, harga, dan mutu. 2) Atribut yang berhubungan dengan customer, yang meliputi dimensi waktu tanggap dan penyerahan serta bagaimana perasaan customer setelah membeli produk/jasa dari perusahaan yang bersangkutan. 3) Atribut citra dan reputasi, yang meliputi faktor-faktor yang tidak berwujud yang membuat customer tertarik pada perusahaan. Budiarti (2005:54) berpendapat bahwa perspektif pelanggan memungkinkan para manajer unit bisnis untuk mengartikulasikan strategi yang berorientasi kepada pelanggan dan pasar yang akan memberikan keuntungan finansial masa depan yang lebih besar.

2.2.5 Perspektif

Proses

Internal

Bisnis

(Internal

Business

Process

Perspective) Perspektif proses internal bisnis lebih menekankan pada penciptaan produk baru yang lebih berkualitas sampai produk tersebut siap diedarkan kepada customer. Tentunya proses internal bisnis tidak lepas dari perspektif keuangan dan perspektif pelanggan. Untuk mengoperasikan perspektif

24

proses internal bisnis ini perusahaan harus lebih dahulu melihat keuangan perusahaan dan kemauan pelanggan, jadi menurut Kaplan dan Norton (2000:63) seakan-akan ketiga perspektif ini membentuk rantai yang saling berhubungan. Perspektif proses internal bisnis, menurut Kaplan dan Norton (2000:70) terdapat tiga tahap yang harus dilakukan, yang mana ketiga tahap tersebut adalah: a. Tahap inovasi atau penciptaan produk baru Pada tahap ini perusahaan berusaha keras untuk mengadakan penelitian dan pengembangan produk baru sehingga tercipta produk yang benar-benar sesuai dengan keinginan customer. Untuk mengukur kinerja pada tahap ini dipusatkan pada tiga indikator yaitu hasil secara teknis, keuntungan penjualan, dan penilaian keberhasilan masing-masing individu projek. b. Tahap operasi Tahap

ini

mencerminkan

aktivitas

yang

dilakukan

oleh

perusahaan mulai dari penerimaan order dari customer, pembuatan produk/jasa sampai dengan pengiriman produk/jasa tersebut kepada pelanggan. Pada tahap ini pengukuran kinerjanya dapat dilakukan dengan tiga cara yaitu kualitas, biaya, dan waktu. c. Tahap purna jual Pada tahap ini perusahaan berusaha untuk memberikan manfaat tambahan terhadap para pelanggan yang telah menggunakan produk/jasa yang dihasilkan oleh perusahaan. Hal ini dilakukan agar para customer

25

mempunyai loyalitas terhadap perusahaan. Tolok ukur yang biasa digunakan oleh perusahaan pada tahap ini adalah tingkat efisiensi setiap pelayanan purna jual, jangka waktu penyelesaian perselisihan, dan kadar limbah berbau yang dihasilkan perusahaan. Bagan 2.1 Model rantai nilai proses bisnis internal Proses Inovasi Identifikasi Kebutuhan Pelanggan

Identifikasi Desain Pasar Produk

Proses Operasional MenMenyeciptakan rahkan Produk Produk

Proses Pelayanan Pelayanan Pelanggan

Kepuasaan Pelanggan

Sumber : Kaplan dan Norton, 2000: 81 Erlangga, Jakarta Penelitian ini hanya mengambil dua tahap, yaitu tahap operasi dan tahap inovasi karena penelitian ini pada perusahaan jasa. Pada perspektif proses bisnis internal menurut Kaplan dan Norton (2000:80) para manajer melakukan identifikasi berbagai proses yang sangat penting untuk mencapai tujuan pelanggan dan pemegang saham, balanced scorecard dalam perspektif ini memungkinkan manajer untuk mengetahui seberapa baik bisnis mereka berjalan dan apakah produk atau jasa mereka sesuai dengan spesifikasi pelanggan.

2.2.6 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (Learning and Growth Perspective) Dalam perspektif ini perusahaan berusaha mengembangkan tujuan dan ukuran yang mendorong pembelajaran dan pertumbuhan suatu perusahaan. Tujuan dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah menyediakan infrastruktur yang memungkinkan tujuan yang berkaitan

26

dengan ketiga perspektif lainnya dapat terwujud, sehingga pada akhirnya akan dapat tercapai tujuan perusahaan, selain itu perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan faktor pendorong dihasilkannya kinerja yang istimewa dalam perspektif keuangan, pelanggan (customer), dan proses internal bisnis. Tujuan dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan menurut Srimindarti (2004:60) adalah menyediakan infrastruktur untuk mendukung pencapaian tiga perspektif sebelumnya. Kaplan dan Norton (2000:110) menyebutkan bahwa terdapat tiga kategori dalam perspektif ini: a. Kapabilitas pekerja Salah satu perubahan yang paling dramatis dalam pemikiran manajemen selama 15 tahun terakhir adalah pergeseran peran para pekerja perusahaan. Saat ini pekerja dituntut untuk lebih kritis dan melakukan evaluasi terhadap proses dan lingkungan, serta memberikan usulan perbaikan bagi perusahaan di masa depan. b. Kapabilitas sistem informasi Motivasi dan keahlian pekerja saja tidak cukup dalam menunjang pencapaian tujuan proses bisnis internal, tanpa adanya informasi yang tepat waktu, cepat dan akurat sebagai umpan balik. Kemampuan sistem informasi yang memadai, kebutuhan seluruh tingkatan manajemen dan pekerja atas informasi yang akurat dan tepat waktu dapat dipenuhi dengan sebaik-baiknya.

27

c. Motivasi, pemberdayaan dan keselarasan Pegawai yang memiliki informasi yang berlimpah tidak akan memberikan kontribusi pada keberhasilan usaha, apabila mereka tidak mempunyai motivasi untuk bertindak selaras dengan tujuan perusahaan atau tidak diberi kebebasan dalam pengambilan keputusan atau bertindak. Dewasa ini peran karyawan terhadap perusahaan mengalami pergeseran, karena karyawan tidak lagi dipekerjakan secara fisik tetapi sudah diganti dengan sistem yang lebih canggih, untuk itu perusahaan harus memberikan pelatihan kembali kepada para karyawan sehingga akan menciptakan kreativitasnya yang dapat digunakan untuk mencapai tujuan perusahaan, dalam menentukan tujuan dan ukuran yang berkaitan dengan kemampuan karyawan. Kaplan dan Norton (2000:112-113) menyebutkan ada tiga hal yang perlu dipertimbangkan oleh manajemen, yaitu: a.

Kepuasan karyawan Kepuasan karyawan dipandang sangat penting karena karyawan yang puas merupakan prakondisi meningkatnya produktivitas, tanggung jawab, kualitas, dan customer service, oleh karena itu pihak manajer harus mengamati sedini mungkin terhadap kepuasan karyawan, untuk mengetahui

tingkat

kepuasan

karyawan,

pihak

melakukan survey yang dilaksanakan secara rutin.

manajer

dapat

28

b. Retensi karyawan Retensi karyawan merupakan kemampuan perusahaan untuk mempertahankan karyawan potensial yang dimiliki perusahaan untuk tetap loyal terhadap perusahaan. Tujuan dari retensi karyawan adalah untuk mempertahankan karyawan yang dianggap berkualitas yang dimiliki perusahaan selama mungkin, karena karyawan yang berkualitas merupakan harta tidak tampak (intangible asset) yang tak ternilai bagi perusahaan, jadi jika ada karyawan yang berkualitas keluar dari perusahaan atas kehendak sendiri, maka hal tersebut merupakan kerugian modal intelektual bagi perusahaan. c. Produktivitas karyawan Produktivitas karyawan adalah suatu ukuran hasil dampak keseluruhan usaha peningkatan modal dan keahlian pekerja, inovasi, proses

internal,

dan

kepuasan

customer.

Tujuannya

adalah

membandingkan keluaran yang dihasilkan oleh karyawan dengan jumlah karyawan yang dibutuhkan untuk menghasilkan produk/jasa tersebut. Ukuran yang sering digunakan untuk mengukur produktivitas pekerja adalah pendapatan per pekerja.

2.2.7 Hubungan Antar Perspektif Konsep hubungan sebab akibat memegang peranan yang sangat penting dalam Balanced Scorecard terutama dalam penjabaran tujuan dan pengukuran masing - masing perspektif. Empat perspektif yang telah disebutkan diatas mempunyai satu hubungan antara satu dengan yang lain

29

yang penjabarannya merupakan suatu strategic objectives yang menyeluruh dan saling berhubungan. Hal tersebut dimulai dari perspektif pembelajaran dan bertumbuh dimana perusahaan mempunyai suatu strategi untuk meningkatkan produktivitas dan komitmen personel. Sebagai akibat dari peningkatan produktivitas dan komitmen dari personel akan meningkat pula kualitas proses layanan pelanggan dan proses layanan pelanggan akan terintegrasi, dengan demikian kepercayaan pelanggan dan kepuasan pelanggan akan meningkat pula yang terlihat dari perspektif pelanggan. Pada akhirnya akan berpengaruh pada perspektif keuangan yang ditunjukkan dengan peningkatan pendapatan penjualan, peningkatan cost efffectiveness, dan peningkatan return. Jadi dari masing – masing perspektif memiliki peran dan hubungan yang tidak dapat dipisahkan satu sama lain. Perspektif keuangan sangat dipengaruhi oleh tiga perspektif lainnya yaitu pembelajaran dan bertumbuh, pelanggan, serta internal bisnis. Berawal dari meningkatnya komitmen dan produktivitas dalam perusahaan yang akan meningkatkan kualitas proses layanan pelanggan dan pada akhirnya akan menciptakan kepercayaan terhadap pelanggan. Kepercayaan merupakan modal yang sangat penting bagi perusahaan dalam menunjang keberhasilan dimasa yang akan datang. Tanpa adanya dukungan dari pelanggan perusahaan akan mengalami kesulitan, hal ini disebabkan karena pelanggan merupakan salah satu faktor penunjang yang sangat penting. Pada akhirnya semua itu bermuara pada perspektif keuangan

30

yang berdampak pada peningkatan return perusahaan ditandai dengan meningkatnya laba perusahaan.

Perspektif

Pengukuran Kinerja

Keuangan

Tingkat Pengembalian Investasi (ROI)

Loyalitas pelanggan

Pelanggan

Pengiriman tepat waktu

Proses Internal Bisnis

Pembelajaran dan Pertumbuhan

Penurunan produksi

Peningkatan Kualiatas

Keahlian Pekerja

Gambar 2.2 Hubungan keempat persektif dalam Balanced scorecard Sumber: Nanang Sasongko (BSC: learning and growth persepktive)

31

2.2.8 Keunggulan Balanced Scorecard Keunggulan (2001:18-24)

dalam

konsep sistem

Balanced

Scorecard

perencanaan

menurut

strategik

adalah

Mulyadi mampu

menghasilkan rencana strategik yang memiliki karakteristik sebagai berikut: a. Komprehensif Balanced Scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam perencanaan strategik, yaitu dari yang sebelumnya hanya terbatas pada perspektif keuangan, meluas ketiga perspektif yang lain seperti pelanggan, proses, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan perspektif rencana strategik ke perspektif non keuangan tersebut menghasilkan manfaat berikut ini: 1) Menjanjikan

kinerja

keuangan

yang

berlipat

ganda

dan

berkesinambungan. 2) Memampukan organisasi untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompleks. b. Koheren Balanced Scorecard mewajibkan personel untuk membangun hubungan sebab-akibat (causal relationship) di antara berbagai sasaran strategik yang dihasilkan dalam perencanaan strategik. Setiap sasaran strategik yang ditetapkan dalam perspektif non keuangan harus mempunyai hubungan kausal dengan sasaran keuangan, baik secara langsung maupun tidak langsung.

32

c. Berimbang Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik penting untuk menghasilkan kinerja keuangan berkesinambungan. d. Terukur Keterukuran sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem tersebut. Balanced Scorecard mengukur sasaran-sasaran strategik yang sulit untuk diukur.

2.2.9 Keterbatasan Balanced Scorecard Kaplan dan Norton (2000:125) berpendapat bahwa Balanced Scorecard sebagai alat ukur untuk mengukur kinerja masih memiliki keterbatasan – keterbatasan sebagai berikut: a. Problem perilaku yang mengekor pada hampir semua sistem pengukuran terdapat pula pada Balanced Scorecard tidak terbebas dari permainan yang dilakukan untuk mencapai target yang diinginkan. b. Menggunakan Manajemen

Balanced sangat

Scorecard

berpengaruh

sebagai

dalam

dasar

kompensasi.

membantu

mengkaitkan

perusahaan dengan strateginya, tetapi hal tersebut masih mengandung risiko. Pemilihan ukuran yang tepat pada Balanced Scorecard, ketersediaan data yang valid dan dapat dipercaya dan konsekuensi yang tidak diharapkan dan cara pencapaian target kinerja merupakan masalah yang masih harus diselesaikan.

33

c. Selain mempertanyakan sistem kompensasi, Balanced Scocard juga mempertanyakan bentuk organisasi yang cocok untuk perkembangan proses dalam organisasi yang dikatakan sebagai croos fundamental.

2.2.10 Hubungan Balanced Scorecard dengan Visi, Misi, dan Strategi Kaplan dan Norton (2000:128) menyatakan bahwa pentingnya penciptaan suatu scorecard yang mengkomunikasikan suatu strategi unit bisnis sebagai berikut: a. Balanced Scorecard menerangkan visi

masa depan perusahaan ke

seluruh perusahaan sehingga penciptaan pemahaman yang sama. b. Balanced Scorecard menciptakan model yang holistic dari strategi yang mengijinkan semua pekerja untuk melihat bagaimana kontribusi mereka terhadap keberhasilan perusahaan, tanpa keterkaitan seperti itu, pekerja dan departemen perusahaan mungkin mampu mengoptimalkan kinerja lokal masing–masing tetapi gagal memberi kontribusi bagi terciptanya tujuan strategis perusahaan. c. Balanced Scorecard berfokus kepada upaya perubahan, jika tujuan dan ukuran yang tepat sudah diidentifikasi, kemungkinan pelaksanaan yang berhasil sangat besar, jika tidak, investasi dan inisiatif akan terbuang sia-sia.

34

2.2.11 Prinsip-Prinsip Balanced Scorecard Prinsip – prinsip Balanced Scorecard menurut Kaplan dan Norton (2000:130) setidaknya ada tiga prinsip yang harus diperhatikan dalam pemilihan ukuran-ukuran yang digunakan yaitu: a. Adanya hubungan sebab-akibat (cause and effect relationship) Balanced Scorecard

harus mengidentifikasi dan menyatakan

secara eksplisit strategi bisnis melalui hubungan sebab-akibat diantara berbagai ukuran hasil dan faktor pendorong kinerjanya. Setiap ukuran yang dipilih untuk disertakan dalam Balanced Scorecard

harus

merupakan unsur dalam sebuah rantai hubungan sebab-akibat yang mengkomunikasikan arti strategi unit bisnis kepada seluruh perusahaan. b. Adanya faktor pendorong kinerja (performance driver) Balanced

Scorecard

yang

dibangun

hendaknya

mampu

menginformasikan pencapaian atas sasaran yang harus dicapai beserta pemicu kinerjanya, sesuai strategi yang dijalankan perusahaan. Oleh karena itu, Balanced Scorcard harus memiliki ukuran hasil dan ukuran pendorong kinerja. c. Keterkaitan dengan masalah keuangan Balanced Scorecard harus tetap menitik beratkan kepada hasil, terutama yang bersifat keuangan seperti return on capital employed atau nilai tambah ekonomis.

35

2.3 Tinjauan Penelitian Terdahulu Ringkasan Penelitian Terdahulu N o. 1.

Peneliti Ali Mutasowifin (2002)

Judul Penelitian Penerapan Balanced Scorecard sebagai tolok ukur penilaian pada badan usaha berbentuk koperasi

Metode Penelitian Penerapan Balanced Scorecard sebagai tolok ukur Penilaian pada badan usaha berbentuk koperasi Sampel dalam penelitian ini adalah 35 Kepala RSUD di Jawa Tengah, metode analisis menggunaka n uji analisis jalur

Variabel Penelitian Perspektif Keanggotaan, Perspektif Keuangan, Perspektif Proses Bisnis Internal, Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Informasi akuntansi manajemen, Perspektif keuangan, Perspektif pelanggan, Perspektif proses bisnis dalam perusahaan, dan Perspektif proses pembelajaran dan pertumbuhan

Pemanfaatan informasi akuntansi manajemen secara simultan berpengaruh terhadap kinerja dengan pendekatan BSC pada RSUD di Jawa Tengah

Hasil Penelitian Balanced Scorecard memberikan gambaran komprehensif pada kinerja koperasi

2.

Prasetyono, (2005)

Pemanfaatan informasi akuntansi manajemen terhadap pencapaian kinerja perusahaan dengan pendekatan BSC(Survey pada RSUD di Jawa Tengah)

3.

J. Peter Chingos dan Rocket Wong (2005)

Implementing a hospital balanced scorecard

Sampel di ambil dari pasien Maine Medical Center

Perspektif keuangan, Perspektif pelanggan, Perspektif proses internal, Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

Penelitian ini menunjukkan bahwa balanced scorecard dapat diimplementasik an pada semua stakeholder.

4.

John G. Watson dan Michael J. Fischer (2008)

Implementing a balanced scorecard in a not-for-profit organization

Sampel yang digunkan perusahaan non-profit (Pusat Rehabilitasi Cattaraugus County)

Perspektif keuangan, perspektif pelanggan, Perspektif proses internal, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

Dalam melaksanakan pendekatan balanced scorecard, pusat rehabilitasi telah menempatkan penekanan yang sama pada perspektif

36

5.

Magdalena Nany, Lyna Raharjo,dan Kartika Winda Handini (2008)

Penerapan balanced scorecard sebagai pengukur kinerja manajemen pada rumah sakit umum daerah Indramayu

6.

Dessy Arfani Pengukuran Irawan kinerja (2009) perbankan berdasarkan analisis balanced scorecard pada PT.Bank Mandiri (persero)tbk.

Sampel penelitian yang diambil 35 pasien dan 40 karyawan dipilih secara acak dari populasinya. Uji validitas dan uji reliabilitas

Persepktip keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, perspektif proses pembelajaran dan pertumbuhan

Sampel yang diambil secara sampling insidental, metode analisis deskriptif kuantitatif

Perspektif keuangan, Perspektif pelanggan, Perspektif proses bisnis dalam perusahaan, dan Perspektif proses pembelajaran dan pertumbuhan

konsumen dan perspektif keuangan. Hasil pengukuran kinerja manajemen rumah sakit umum daerah indramayu dengan balanced scorecard menunjukkan bahwa kinerja manajemen cenderung meningkat, yang terlihat dari peningkatan ROI, penurunan retensi pasien, peningkatan akuisisi pasien, peningkatan produktivitas, peningkatan profit margin, serta peningkatan produktivitas karyawan Penggunaan balanced scorecard dalam pengukuran atau evaluasi kinerja dapat diterapkan pada PT. Bank Mandiri Tbk karena parameter – parameter yang diperlukan untuk analisis kinerja dari keempat perspektif telah dipenuhi.

37

7.

Atik sulastri (2001)

Penerapan balanced scorecard sebagai sistem penilaian kinerja pada rumah rumah sakit islam Surakarta

Sampel yang diambil secara sampling insidental, metode analisis data pendekatan komperatif

Perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis dan proses pembelajaran dan pertumbuhan

Penerapan Balanced Scorecard pada kinerja rumah sakit adalah cukup baik.

2.4 Kerangka Berpikir Pengukuran kinerja perusahaan merupakan hal yang sangat vital bagi perusahaan, dengan mengukur kinerja perusahaan dapat mengetahui bagaimana kinerja perusahaan tersebut. Informasi kinerja tersebut dapat digunakan sebagai bahan penentuan strategi di masa depan, namun selama ini masih banyak perusahaan yang mengukur kinerjanya dengan cara tradisional yaitu dengan hanya diukur dari segi finansial saja, tetapi juga harus diukur dari segi konsumen, pelanggan dan lain sebagainya. Pengukuran dari aspek keuangan saja memiliki kelemahan yaitu tidak dapat mengukur harta tak tampak termasuk harta-harta intelektual (sumber daya manusia) perusahaan. Kaplan dan Norton menegaskan bahwa kinerja perusahaan yang hanya mengandalkan perspektif keuangan tidak mampu sepenuhnya menentukan perusahaan kearah yang lebih baik. Oleh karena itu Balanced Scorecard sebagai alternatif pengukuran kinerja yang dapat mengatasi kelemahan dalam pengukuran kinerja secara tradisional. Balanced Scorecard merupakan alat pengukur kinerja yang tidak hanya mengukur kinerja dari segi keuangan saja tetapi juga dari segi non keuangan. Balanced Scorecard terdiri dari empat perspektif yang saling

38

melengkapi dan mempunyai hubungan sebab akibat, dengan menggunakan Balanced Scorecard, manajer tidak hanya mengukur hasil akhir, tetapi juga mengukur aktivitas-aktivitas penentu akhir. Hal ini karena Balanced Scorecard bukan hanya sekedar alat pengukur kinerja suatu perusahaan tetapi juga merupakan suatu bentuk usaha manajemen yang strategis pada seluruh tingkatan organisasi, dengan kata lain metode ini merupakan usaha organisasi. Keempat perspektif Balanced Scorecard meliputi : a. Perspektif keuangan Tolok ukur yang digunakan dalam perspektif keuangan adalah rasio ekonomi, rasio efisiensi, dan rasio efektivitas. b. Perspektif pelanggan Tolok ukur yang digunakan dalam perspektif pelanggan adalah Customer Satifaction (mengukur seberapa jauh kepuasaan pasien atau pelayanan

kesehatan

yang

diberikan

rumah

sakit

(Customer

Porfitability) mengukur seberapa besar pendapatan yang didapat rumah sakit dari penawaran jasanya, Customer Retention (mengukur seberapa besar rumah sakit dapat mempertahankan hubungan dengan konsumen), dan Customer Acquisition (mengukur seberapa besar rumah sakit mampu menarik konsumen baru). c. Perspektif proses bisnis internal Dalam perspektif ini tolok ukur yang digunakan adalah proses operasi dan proses inovasi.

39

d. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan Dalam perspektif ini tolok ukur yang digunakan adalah kepuasan karyawan, retensi karyawan, dan produktifitas karyawan. Hasil dari penilaian keempat perspektif tersebut mencerminkan kinerja manajemen perusahaan. Visi dan Misi Perusahaan

Menggunakan Alat Ukur Kinerja Manajemen BSC Tolok Ukur

Perspektif Keuangan

Perspektif Pelanggan

1. Rasio Ekonomis 2. Rasio Efisiensi 3. Rasio Efektivitas

1. Customer Satifaction 2. Customer Porfitability 3. Customer Retention 4. Customer Acquisition

Perspektif Proses Bisnis Internal 1. Proses Operasi 2. Proses Inovasi

Kinerja Manajemen Perusahaan Gambar 2.3 Kerangka Berpikir

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan 1. Kepuasaan Karyawan 2. Retensi Karyawan 3. Produktivitas Karyawan

BAB III METODE PENELITIAN

3.1

Metode dan Jenis Penelitian Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini antara lain data primer dan sekunder, yang merupakan data yang bersifat kuantitatif dan kualitatif. a. Data primer menurut pendapat Umar (2001:69) merupakan data yang diperoleh dari sumber pertama baik dari individu atau perorangan seperti hasil pengisian wawancara atau pengisian kuesioner. Data primer dalam penelitian ini berupa penyebaran kuesioner kepada karyawan dan pasien. b. Data sekunder menurut pendapat Umar (2001:69) merupakan data primer yang telah diolah lebih lanjut dan disajikan baik oleh pengambil data primer maupun oleh pihak lain. Data sekunder yang dibutuhkan dalam penelitian ini adalah: a. Laporan keuangan RSUD Tugurejo Semarang b. Rekapitulasi kunjungan pasien rawat inap dan rawat jalan c. Data karyawan d. Gambaran umum perusahaan

3.2

Populasi dan Sampel Populasi menurut Suharsimi (2006:108) adalah keseluruhan objek penelitian, sedangkan sampel menurut Suharsimi (2006:109) adalah sebagian atau wakil populasi yang diteliti.

40

41

Populasi dalam penelitian ini adalah laporan keuangan RSUD Tugurejo Semarang tahun 2009 dan 2010, pasien rawat inap yang meliputi kelas VIP, Kelas Utama, Kelas I, Kelas II, Kelas III dan karyawan RSUD Tugurejo Semarang. Ukuran sampel dan populasi dapat ditentukan dengan menggunakan rumus slovin yang dikutip dalam Umar (2001:74), yaitu:

Keterangan: n = Ukuran Sampel N = Ukuran Populasi e = Prosentase kelonggaran ketelitian karena kesalahan pengambilan sampel dapat ditolerir, yaitu 10%. Sampel yang digunakan dalam penelitian yaitu: a. Pasien Teknik pengambilan sampel dilakukan dengan cara sampling incidental, menurut Sugiyono (2007:67) yaitu teknik penentuan sampel berdasarkan kebetulan, yaitu siapa saja yang secara kebetulan/incidental bertemu dengan peneliti dapat digunakan sebagai sampel, bila dipandang orang yang kebetulan ditemui cocok sebagai sumber data. Alasan dipilih teknik ini karena pasien RSUD Tugurejo Semarang datang silih berganti setiap harinya sehingga teknik pengambilan sampel yang berencana sulit dilakukan. Supaya masing-masing kelas terwakili maka digunakan teknik

42

pengambilan Proportionate Stratified Random Sampling. Pasien yang dipandang cocok sebagai sumber data yaitu pasien rawat inap RSUD Tugurejo Semarang, alasan dipilihnya pasien rawat inap adalah karena intensitasnya

dengan

segenap

aktivitas

rumah

sakit,

sehingga

diasumsikan dapat mewakili semua persepsi pasien terhadap kualitas pelayanan kesehatan secara keseluruhan. Ukuran sampel ditentukan sebagai berikut:

Ukuran sampel pasien ditentukan sebesar 96 responden. Pengambilan sampel dilakukan dengan pembagian tiap kelas maka ditentukan ukuran sampel pasien sebesar 96 responden. Pembagian sampel pasien yaitu: Tabel 3.1 Pembagian sampel pasien Kelas

Perhitungan

Jumlah

VIP

13/247 x 96 = 5,05

5

Utama

28/247 x 96 = 10,88

11

I

25/247 x 96 = 9,71

10

II

63/247 x 96 = 24,48

24

III

118/247 x 96 = 45,86

46

Total responden

96

43

b. Karyawan

Teknik yang digunakan dalam pengambilan sampel adalah teknik pemilihan sampel probabilitas, yaitu dengan pemilihan sampel acak sederhana (simple random sampling) menurut Sugiyono (2007:64) yang memberikan kesempatan yang sama dan bersifat tidak terbatas pada setiap elemen polulasi untuk dipilih sebagai sampel. Ukuran sampelnya ditentukan sebagai berikut: n=

n=

n= n = 84,98 Ukuran sampel karyawan ditentukan sebesar 85 karyawan.

3.3

Variabel Penelitian Penelitian ini terdiri dari empat perspektif variabel kinerja dan definisi operasional pada masing-masing perspektif tersebut adalah: a. Kinerja Perspektif Keuangan Kinerja perspektif keuangan adalah kinerja yang digunakan untuk mengambil apakah strategi perusahaan, implementasi dan pelaksanaan akan membawa perbaikan perusahaan, karena dalam penelitian ini dilakukan pada sektor publik, maka dalam perspektif ini diukur dengan menggunakan instrumen pengukur value for money atau 3E yang

44

dikembangkan oleh Mardiasmo (2002:133-134). Instrumen tersebut terdiri dari 3E yaitu: 1) Rasio ekonomis Rasio ekonomis yaitu rasio yang menggambarkan kehematan dalam penggunaan anggaran yang mencakup juga pengelolaan secara hati-hati atau hemat dan tidak ada pemborosan. Suatu kegiatan

operasional

dikatakan

ekonomis

jika

mampu

menghilangkan atau mengurangi biaya-biaya yang tidak perlu. Pengukurannya dengan membandingkan pengeluaran institusi dengan anggaran institusi yang telah ditetapkan. 2) Rasio efisiensi Rasio efisiensi yaitu rasio yang menggambarkan perbandingan antara

besarnya

pendapatan

biaya

dengan

yang realisasi

digunakan

untuk

pendapatan

memperoleh

yang

diterima.

Pengukurannya dengan membandingkan pengeluaran dalam rangka memperoleh pendapatan dengan realisasi pendapatan. 3) Rasio efektivitas Rasio efektivitas yaitu rasio yang menggambarkan berhasil atau tidaknya institusi dalam mencapai tujuannya. Dalam hal ini adalah dengan membandingkan realisasi pendapatan dengan target pendapatan yang ditetapkan.

45

b. Kinerja Perspektif Pelanggan Perspektif

pelanggan

merupakan

sumber

dari

komponen

pendapatan untuk tujuan keuangan. Perspektif ini dianggap penting dewasa ini, mengingat semakin ketatnya persaingan mempertahankan pelanggan lama dan merebut pelanggan baru. Perhitungan kinerja yang dipakai dalam perspektif pelanggan adalah: 1) Kepuasan pelanggan Kepuasaan pelanggan digunakan untuk mengukur seberapa jauh kepuasan pasien atau pelayanan kesehatan yang diberikan rumah sakit. Pengukurannya dari hasil survey terhadap kepuasaan pasien, yaitu melalui penyebaran kuesioner kepada pasien/keluarga pasien. 2) Profitabilitas pelanggan Profitabilitas pelanggan digunakan untuk mengukur seberapa besar pendapatan yang berhasil diraih rumah sakit dari penawaran jasanya. Pengukurannya dilakukan dengan membandingkan antara pendapatan jasa dengan total pendapatan. 3) Retensi pelanggan Retensi pelanggan digunakan untuk mengukur seberapa besar institusi dapat mempertahankan hubungan dengan pelanggan. Pengukurannya dilakukan dengan membandingkan antara pasien lama dengan total pasien.

46

4) Akuisisi pelanggan Akuisisi pelanggan digunakan untuk mengukur seberapa besar rumah sakit mampu menarik konsumen baru. Pengukurannya dengan membandingkan antara pasien baru dengan total pasien. c. Kinerja Perspektif Proses Bisnis Internal Dalam perspektif ini, perusahaan melakukan pengukuran terhadap semua aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan baik manajer atau karyawan untuk menciptakan suatu produk yang dapat memberikan kepuasan tertentu bagi customer. Dalam hal ini berfokus pada 2 proses bisnis utama yaitu: 1) Proses inovasi, merupakan salah satu kritikal proses, dimana efisiensi dan efektifitas ketepatan waktu dari proses inovasi ini akan mendorong terjadinya efisiensi biaya pada proses penciptaan nilai tambah bagi customer. Pengukurannya dengan mengukur persentase jumlah jasa baru yang ditawarkan dengan total jasa. 2) Proses operasi, yang lebih menitikberatkan pada efisiensi proses, konsistensi dan ketepatan waktu dari barang dan jasa yang diberikan kepada customer. Pengukurannya melalui: a) Jumlah kunjungan rawat jalan Data berasal dari jumlah kunjungan rawat jalan di RSUD Tugurejo Semarang.

47

b) Jumlah kunjungan rawat inap 1. ALOS (Average Lenght of Stay) ALOS menurut Depkes RI (2005) adalah rata-rata lamanya seorang pasien di rawat inap di rumah sakit, pengukurannya dengan membandingkan antara jumlah hari perawatan dengan jumlah pasien yang keluar baik hidup maupun mati. 2. BOR (Bed Occupancy Ratio) BOR menurut Depkes RI (2005) adalah rata-rata persentase pemakaian tempat tidur pada satu satuan waktu tertentu. Indikator ini untuk memberikan gambaran tinggi rendahnya tingkat pemanfaatan tempat tidur rumah sakit idealnya 60-85% 3. TOI (Turn Over Internal) TOI menurut Depkes RI (2005) adalah rata-rata hari dimana tempat tidur tidak ditempati dari telah diisi ke saat terisi berikutnya. Indikator ini memberikan gambaran tingkat efisiensi penggunaan tempat tidur. Idealnya tempat tidur kosong tidak terisi pada kisaran 1-3 hari.

48

4. BTO (Bed Turn Over Rate) BTO menurut Depkes RI (2005) adalah frekuensi pemakaian tempat tidur pada satu periode, berapa kali tempat tidur dipakai dalam satu satuan waktu tertentu. Idealnya dalam satu tahun, satu tempat tidur rata-rata dipakai 40-50 kali. 5. GDR (Gross Death Rate) GDR menurut Depkes RI (2005) adalah angka kematian umum untuk setiap 1000 penderita keluar. 6. NDR (Net Death Rate) NDR menurut Depkes RI (2005) adalah angka kematian 48 jam setelah dirawat untuk tiap-tiap 1000 penderita keluar. Indikator ini memberikan gambaran mutu pelayanan di rumah sakit. d. Kinerja Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Perspektif ini bertujuan untuk mendorong perusahaan menjadi organisasi belajar sekaligus mendorong pertumbuhannya dengan melakukan

pengukuran

terhadap

kemampuan

karyawan.

Unttuk

mengetahui kapabilitas karyawan maka digunakan instrumen yang juga dikembangkan oleh Kaplan dan Norton (2000: 111-112) yaitu mengukur tingkat produktivitas karyawan, retensi karyawan dan tingkat kepuasaan karyawan.

49

1) Tingkat produktivitas karyawan, Tingkat produktivitas karyawan merupakan hasil dari pengaruh agregrat dari peningkatan keahlian dan moral, inovasi, perbaikan proses internal, dan tingkat kepuasan pelanggan. Pengukurannya dengan membandingkan laba operasi dengan jumlah karyawan. 2) Tingkat retensi karyawan Tingkat retensi karyawan merupakan kemampuan perusahaan unuk mempertahankan pekerja-pekerja terbaiknya untuk terus berada dalam organisasinya, dihitung dengan menggunakan perhitungan perputaran karyawan kunci. Pengukurannya dengan membandingkan jumlah karyawan yang keluar dengan total jumlah karyawan untuk tahun berjalan. 3) Tingkat kepuasan karyawan Tingkat kepuasaan karyawan digunakan untuk mengukur seberapa jauh karyawan merasa puas terhadap perusahaan. Pengukurannya dengan menggunakan survey kepuasaan karyawan.

3.4

Metode Pengumpulan Data Metode pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini: a. Metode Dokumentasi Metode dokumentasi menurut Suharsimi (2002:206) adalah mencari data mengenai hal – hal atau variabel yang berupa catatan surat kabar, majalah dan sebagainya yaitu dengan cara mempelajari literaturliteratur yang relevan. Metode dokumentasi dalam penelitian ini

50

digunakan untuk memperoleh data berupa informasi laporan keuangan, data pasien dan data karyawan RSUD Tugurejo Semarang. b. Metode Wawancara Wawancara merupakan bagian dari teknik komunikasi. Metode wawancara digunakan untuk mengumpulkan data yang digunakan untuk melengkapi data yang tidak diperoleh dari dokumentasi. c. Metode Kuesioner Metode kuesioner menurut Suharsimi (2002:206) yaitu teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan cara memberi seperangkat pertanyaan kepada responden untuk dijawabnya. Pengajuan kuesioner untuk mengetahui seberapa besar tingkat kepuasan pelanggan dan karyawan RSUD Tugurejo Semarang.

3.5

Validitas dan Reliabilitas Berdasarkan menyebarkan

hasil

kuesioner,

penelitian dilakukan

yang

diperoleh

pengujian

dengan

terhadap

cara

butir-butir

pertanyaan pada masing-masing faktor yang menentukan kepuasan pasien/keluarga pasien dan kepuasan karyawan terhadap RSUD Tugurejo Semarang. a. Uji Validitas Validitas menurut Umar (2001:85) adalah derajat ketepatan alat ukur penelitian tentang isi atau arti sebenarnya yang diukur, sedangkan menurut Suharsimi (2006:144) validitas adalah suatu ukuran yang menunjukkan tingkat kevalidan dan kesahan suatu instrumen.

51

Instrumen yang valid atau tepat dapat digunakan untuk mengukur obyek yang diukur. Tinggi rendahnya validitas instrumen menunjukkan sejauh mana alat pengukur itu mengukur suatu data agar tidak menyimpang dari gambaran variabel yang dimaksud agar tercapai kevalidannya. Cara yang dipakai untuk menguji tingkat kevalidan adalah dengan validitas internal, yaitu untuk menguji apakah terdapat kesesuaian antara bagian instrumen secara keseluruhan. Untuk mengukur validitas yaitu dengan menggunakan analisis butir, artinya menghitung korelasi antara masing-masing butir dengan skor total (skor yang ada) dengan menggunakan rumus teknik korelasi product moment yang dikemukakan oleh Pearson. Rumus product moment yang digunakan adalah: rxy

=

N  XY   X  Y 

N  X

2



  X  N  Y 2   Y  2

2



(Suharsimi, 2006: 275) Untuk menentukan valid tidaknya instrumen dengan cara mengkonsultasikan hasil perhitungan korelasi dengan harga r pada taraf kepercayaan 5%. Apabila rhitung > rtabel, maka instrumen dinyatakan valid dan layak digunakan untuk mengambil data. Untuk mengetahui tingkat kevalidan instrumen penelitian ini digunakan uji validitas dengan menggunakan program SPSS 17 yang dilakukan terhadap kuesioner dengan 14 butir pertanyaan untuk kuesioner kepuasaan pasien dan 15 butir pertanyaan untuk kuesioner kepuasaan karyawan melalui sampel uji coba validitas instrumen

52

sebanyak 30 orang. Nilai r

tabel

Product Moment untuk N= 30 dengan

df=2 taraf kepercayaan 5% yaitu sebesar 0,361. Hasil pengujian validitas menunjukkan seluruh butir pertanyaan dalam kuesioner dinyatakan valid, lebih jelasnya dapat dilihat pada tabel berikut: Tabel 3.2 Hasil Uji Validitas Instrumen Kepuasaan Pasien Indikator

Item 1 Jaminan 2 3 4 Daya Tanggap 5 6 7 Empati 8 9 Keandalan 10 11 12 Bukti Langsung 13 14 Sumber : Data diolah 2011

r hitung 0.727 0.477 0.640 0.366 0.537 0.406 0.627 0.627 0.694 0.694 0.499 0.641 0.755 0.682

r tabel 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361

Kesimpulan Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid

53

Tabel 3.3 Hasil Uji Validitas Instrumen Kepuasaan Karyawan Indikator Keterlibatan dalam pengambilan keputusan Motivasi dalam bekerja Akses untuk memperoleh informasi Pengakuan Kondisi fisik tempat kerja

Kepuasaan karyawan secara keseluruhan

Item 1

r hitung 0.563

r tabel 0.361

Kesimpulan Valid

2

0.563

0.361

Valid

3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

0.676 0.676 0.543 0.543 0.704 0.704 0.691 0.691 0.591 0.547 0.711 0.725 0.637

0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0,361

Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid

Sumber: Data diolah 2011 Berdasakan

hasil

pengujian

validitas

terhadap

instrumen

penelitian dengan menggunakan program SPSS 17 sebagaimana terangkum dalam tabel di atas diketahui bahwa masing-masing item pertanyaan memiliki koefisien rhitung yang lebih besar dari nilai rtabel Produk Moment yaitu 0,361, dengan demikian maka dapat dikatakan bahwa seluruh butir kuesioner dalam variabel penelitian valid dan dapat digunakan untuk pengumpulan data penelitian. b. Uji Reliabilitas Reliabilitas menurut Umar (2001:85) adalah suatu derajat ketetapan, ketelitian atau keakuran yang ditunjukan oleh instrumen pengukuran, sedangkan reliabilitas menurut Suharsimi (2006:154) menunjukkan pada satu pengertian bahwa suatu instrumen cukup dapat

54

dipercaya untuk digunakan sebagai alat pengumpul data karena instrumen tersebut sudah baik. Pengujian reliabilitas dilakukan untuk mengetahui apakah hasil jawaban dari kuesioner oleh responden benarbenar stabil dalam mengukur suatu gejala atau kejadian. Semakin tinggi reliabilitas suatu alat pengukur, semakin stabil pula alat pengukur tersebut tidak stabil dalam mengukur suatu gejala. Teknik pengujian reliabilitas dalam penelitian ini, pengukuran hanya sekali dan kemudian hasilnya dibandingkan dengan pertanyaan lain. Uji reliabilitas dapat dilakukan dengan menggunakan program SPSS 17 dengan memilih menu analyze, kemudian pilih submenu scale, lalu pilih reliability analysis. Hasil analisis tersebut akan diperoleh melalui cronbach’s alpha, menurut Nunnally (1967) dalam Ghozali (2006:42) dinyatakan bahwa suatu konstruk atau variable dikatakan reliable jika memberikan nilai Cronbach Alpha > 0,60. Hasil reliabilitas pada penelitian ini dapat dilihat pada tabel berikut: Tabel 3.4 Hasil Uji Reliabilitas Kepuasaan Pasien

Indikator

Cronbach Alpha (α)

Jaminan 0.766 Daya Tanggap 0.614 Empati 0.750 Keandalan 0.807 Bukti 0.815 Langsung Sumber: Data diolah 2011

Nilai minimum Cronbach Alpha (α) yang disyaratkan 0.6 0.6 0.6 0.6 0.6

Keterangan Reliabel Reliabel Reliabel Reliabel Reliabel

55

Tabel 3.5 Hasil Uji Reliabilitas Kepuasaan Karyawan

Indikator Keterlibatan dalam pengambilan keputusan Motivasi dalam bekerja Akses untuk memperoleh informasi Pengakuan Kondisi fisik tempat kerja Total kepuasaan karyawan Sumber: Data diolah 2011

3.6

Cronbach Alpha (α)

Nilai minimum Cronbach Alpha (α) yang disyaratkan

Keterangan

0.719

0.6

Reliabel

0.804

0.6

0.702

0.6

Reliabel Reliabel

0.825

0.6

0.801

0.6

Reliabel Reliabel

0.6

0.835

Reliabel

Metode Analisis Data Metode penelitian yang digunakan adalah metode analisis deskriptif kuantatif, yaitu analisis yang datanya dapat dihitung untuk menghasilkan penafsiran kuantitatif yang meliputi pengukuran kinerja masing-masing perspektif. Setelah data diolah, kemudian dilakukan analisis untuk mendapatkan suatu kesimpulan dari permasalahan yang ada. Sebelum melakukan pengukuran terlebih dahulu harus ditentukan bobot atau tingkat kepentingan rumah sakit terhadap masing-masing perspektif balanced scorecard, sasaran dan ukuran hasil kriteria Pembobotan dilakukan agar pengukuran kinerja memberikan indikasi yang lebih terperinci dan terkait langsung

dengan

organisasi.

Kinnear

dalam

Hermanto

(2009:59)

berpendapat bahwa semakin penting suatu perspektif maka semakin besar bobot yang diberikan. Pemberian bobot dilakukan dengan menggunakan

56

metode Paired Comparison. Metode ini digunakan untuk menentukan bobot setiap indikator pada keempat perspektif balanced scorecard berdasarkan tingkat kepentingan atau pengaruhnya terhadap perusahaan. Penentuan bobot dilakukan dengan cara mengajukan identifikasi dengan pihak manajemen atau ahli. Langkah-langkah

dalam

pemberian

bobot

masing-masing

perspektif, sasaran dan ukuran hasil utama adalah: a. Melakukan perbandingan antara suatu unsur (perspektif, sasaran dan ukuran hasil) dengan unsur lainnya yang disajikan dalam bentuk tabulasi (tabel 3). perbandingan ini dilakukan dengan diberikan nilai pada skala 15. Nilai 1 = suatu unsur dianggap tidak penting dibandingkan dengan unsur pembandingnya. Nilai 2 = suatu unsur dianggap kurang penting dibandingkan dengan unsur pembandingnya. Nilai 3 = suatu unsur dianggap memiliki tingkat kepentingan yang sama Nilai 4 = suatu unsur dianggap lebih penting dibandingkan unsur pembandingnya. Nilai 5 = suatu unsur dianggap sangat penting dibandingkan unsur pembandingnya. Nilai yang telah dipertimbangkan kemudian diisikan pada sel Aij. Perbandingan antara kedua unsur yang sama tidak diberi nilai untuk

57

saran yang hanya memiliki suatu ukuran, maka bobot dari ukuran tersebut disamakan dengan bobot dari sasarannya. b. Memberikan nilai kebalikan dari perbandingan pada langkah satu untuk mengisi sel Aij, misalnya nilai 2 kebalikan dari nilai 4. c. Menjumlahkan masing-masing nilai unsur tiap baris dan tiap kolom kemudian menjumlahkan hasilnya. d. Melakukan perhitungan bobot untuk masing-masing unsur dengan cara membandingkan total nilai masing-masing unsur dengan jumlah total nilai, kemudian dikalikan dengan persen. Adapun perhitungan nilai bobot dalam Balanced Scorecard : Bobot A j =

x 100%

Tabel 3.6 Matriks Perbandingan Berpasangan Perspektif/inisiatif strategi

A1

A1



A2

A3

A12

A13

A1j

A23

A2j

A2

A21

A3

A31

A32

Ai1

Ai2

Aj



Bobot

A3j

… Ai

Ai3

Aij

Sumber: Yudi Hermanto, 2009:34, IPB, Bogor Dari hasil perhitungan tersebut diperoleh bobot masing-masing perspektif adalah 25%. Keempat perspektif memiliki bobot yang sama karena dianggap memiliki tingkat kepentingan atau pengaruh bagi perusahaan.

58

Setelah dilakukan pembobotan kemudian dilakukan pengukuran kinerja dengan Balanced Scorecard. Pengukuran dilakukan dengan menghitung tingkat pencapaian ukuran hasil manajemen perusahaan selama periode yang dikaji dalam penelitian terhadap target yang telah ditetapkan oleh pihak manajemen perusahaan

sebelumnya.

Perhitungan nilai

pencapaian ukuran hasil dalam Balanced Scorecard sebagai berikut : ( )

Pencapaian =

x 100%

Setelah menghitung tingkat persentase pencapaian, langkah selanjutnya adalah menghitung skor kinerja yang dihasilkan dari masingmasing ukuran hasil. Skor kinerja diperoleh dengan cara mengalihkan tingkat pencapaian dengan bobot yang telah ditetapkan. Salterio dalam Maskur (2004:36) berpendapat bahwa hasil pengukuran total kemudian dibandingkan dengan skala 100, skala tersebut menunjukkan kinerja organisasi yang dicapai, dengan skala sebagai berikut:

0

14,2 STB

28,5 TB

42,8 KB

57,1 C

71,4 B

85,7 SB

100 SSB

Hasil pengukuran total yang didapat nantinya akan dibandingkan dengan skala 100, setelah dibandingkan jika hasil yang didapat kurang dari 14,2 menunjukkan kinerja perusahaan tersebut sangat kurang baik, jika hasil yang didapat berada di antara 14,3 – 28,5 menunjukkan kinerja perusahaan tersebut tidak baik, jika diantara 28,6 – 42,8 maka menunjukkan kinerja perusahaan kurang baik, jika hasil yang didapat berada diantara 42,9-57,1

59

menunjukkan kinerja perusahaan sudah cukup baik, sedangkan jika hasil yang didapat berada diantara 57,2 – 71,4 maka menunjukkan kinerja perusahaan sudah baik, jika berada diantara 71,5 – 85,7 maka kinerja perusahaan sudah sangat baik, sedangkan jika hasil menunjukkan 85,8-100 menunjukkan kinerja perusahaan tersebut sudah sangat sangat baik. Adapun rumus-rumus yang digunakan untuk mengukur kinerja masing-masing perspektif sebagai berikut: b.

Pengukuran Kinerja Perspektif Keuangan Rasio keuangan yang dihitung adalah: 1) Rasio Ekonomis Rumus yang digunakan untuk menghitung nilai rasio ekonomis adalah: =

x 100%

2) Rasio Efisiensi Rumus yang digunakan untuk menghitung nilai rasio efisiensi adalah: =

x 100%

3) Rasio Efektivitas Rumus yang digunakan untuk menghitung nilai rasio efektivitas adalah: =

x 100%

60

c.

Perspektif Pelanggan 1) Kepuasaan pelanggan Kepuasaan pelanggan diukur dari data primer yaitu melalui penyebaran kuesioner kepada pasien untuk mengukur seberapa jauh kepuasaan pasien atas pelayanan yang diberikan oleh pihak rumah sakit, jumlah sampel yang diambil 96 responde. Analisis kepuasaan pasien menggunakan analisis deskriptif persentase. Analisis deskriptif persentase adalah menyajikan data yang dikumpulkan dalam suatu penelitian (dalam bentuk tabel frekuensi atau grafik)

atau

distribusi

frekuensi.

Analisis

deskriptif

persentase

merupakan analisis data awal untuk mengetahui distribusi jawaban yang tercermin dari skor responden sehingga diketahui rata-rata skor minimal, skor maksimal dan jarak skor terendah dengan akor tertinggi responden. Untuk skor dari tiap jawaban yang diberikan responden, peneliti menentukkan sebagai berikut: a. Untuk jawaban sangat puas responden di beri skor 5 b. Untuk jawaban puas responden di beri skor 4 c. Untuk jawaban cukup puas responden di beri skor 3 d. Untuk jawaban tidak puas responden di beri skor 2 e. Untuk jawaban sangat tidak puas responden di beri skor 1

61

Menghitung persentase dengan rumus :

Keterangan: DP : Deskriptif persentase (%) n : skor empiric N: skor ideal atau jumlah total niali responden (Rahman dan Muhsin, 2004:36) Selanjutnya skor yang diperoleh (dalam persentase) dengan analisis deskriptif persentase dikonsultasikan dengan tabel criteria sebagai berikut: Persentase tinggi

: (5:5) x 100% = 100%

Persentase rendah

: (1:5) x 100% = 20%

Rentang

: 100% - 20% = 80%

Panjang kelas interval : 80% : 5 = 16% Tabel 3.7 Kriteria Kepuasan Pasien Interval tersentase Kriteria 84,00%<% ≤100% Sangat puas 68,00%<% ≤84,00% puas 52,00%<% ≤68,00% Cukup puas 36,00%<% ≤52,00% Tidak puas 20,00%<% ≤36,00% Sangat tidak puas Sumber: data diolah tahun 2011 2) Profitabilitas Pelanggan : Mengukur seberapa besar pendapatan yang berhasil diraih rumah sakit dari penawaran jasanya. Rumus yang digunakan untuk menghitung profitabilitas pelanggan adalah: Profitabilitas Pelanggan =

x 100%

62

3) Retensi Pelanggan : Mengukur seberapa besar rumah sakit dapat mempertahankan hubungan dengan konsumen. Rumus yang digunakan untuk menghitung retensi pelanggan adalah: Retensi Pelanggan =

x 100%

4) Akuisisi Pelanggan : Mengukur seberapa besar rumah sakit mampu menarik konsumen baru. Rumus yang digunakan untuk menghitung akuisisi pelanggan adalah: Akuisisi Pelanggan = d.

x 100%

Perspektif Proses Bisnis Internal 1) Proses Inovasi Rumus yang digunakan untuk menghitung proses inovasi adalah: =

x 100%

2) Proses Operasi a) Jumlah kunjungan rawat jalan Data berasal dari jumlah kunjungan rawat jalan di RSUD Tugurejo Semarang. b) Jumlah kunjungan rawat inap 1. Average Lenght Of Stay (ALOS) Rumus yang digunakan untuk mengukur ALOS adalah =

(

)

x 100%

63

2. Bed Occupancy Ratio (BOR) Rumus yang digunakan untuk mengukur BOR adalah: =

(

)

x 100%

3. Turn Over Interval (TOI) Rumus yang digunakan untuk mengukur TOI adalah: =

(

)– (

)

x 100%

4. Bed Turn Over (BTO) Rumus yang digunakan untuk mengukur BTO adalah: =

(

)

x 100%

5. Gross Death Rate (GDR) Rumus yang digunakan untuk mengukur GDR adalah: =

(

)

x 100%

6. Net Death Rate (NDR) Rumus yang digunakan untuk mengukur NDR adalah: = e.

48

x 100%

Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran 1) Tingkat Produktivitas Karyawan Hal ini untuk mengetahui produktivas karyawan dalam periode tertentu. =

x 100%

64

2) Tingkat Retensi Karyawan Hal ini dihitung dengan menggunakan perhitungan perputaran karyawan kunci. =

x 100%

3) Tingkat Kepuasaan Karyawan Kepuasaan karyawan diukur dengan data primer, yaitu melalui penyebaran kuesioner kepada karyawan baik medis maupun non medis, untuk mengukur seberapa jauh kepuasaan karyawan terhadap rumah sakit dilihat dari keterlibatan dalam pengambilan keputusan, pengakuan atas hasil kerja yang baik, akses untuk memperoleh informasi, dukungan atasan, dorongan untuk bekerja kreatif dan kepuasaan total karyawan terhadap rumah sakit. Jumlah sampel yang diambil adalah sebanyak 85 karyawan.

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui kinerja RSUD Tugurejo Semarang dengan pendekatan Balanced Scorecard

yang meliputi perspektif

keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, dengan Balanced Scorecard memungkinkan bagi para manajer perusahaan untuk mencatat hasil kinerja finansial sekaligus memantau kemajuan perusahaan dalam membangun kemampuan dan mendapat aktiva tak berwujud yang dibutuhkan untuk pertumbuhan masa depan. 4.1

Kinerja Rumah Sakit Pada Perspektif Keuangan RSUD Tugurejo Semarang sebagai rumah sakit pemerintah dalam

mengukur kinerja perspektif keuangan menggunakan tolok ukur value for money yang dikembangkan oleh Mardiasmo yang terdiri dari 3E yaitu rasio ekonomi, rasio efisiensi dan rasio efektivitas. 4.1.1 Rasio Ekonomi Rasio ekonomi digunakan untuk mengetahui seberapa cermat institusi mengelola anggaran yang tersedia dan tidak ada pemborosan. Kegiatan operasional dikatakan ekonomis bila mampu menghilangkan atau mengurangi munculnya biaya-biaya yang tidak perlu.

65

66

Tabel 4.1 Rasio ekonomi pada RSUD Tugurejo Semarang tahun 2009-2010 Thn

2009 Total 2010 Total

Anggaran yang ditetapkan Pengeluaran institusi Rasio Belanja Belanja Belanja Belanja ekonomi operasional& Belanja modal operasional& Belanja modal administrasi administrasi pemeliharaan pemeliharaan Rp.1.358.480.000 Rp.1.476.637.0000 Rp.75.960.000 Rp.716.511.782 Rp.1.171.188.224 Rp.17.843.700 65,46% Rp1,905,543,706 Rp2,911,077,000 Rp.2.149.200.000 Rp.3.201.840.0000Rp.1.920.535.000 Rp.2.027.800.793 Rp.3.011.974.884 Rp.1.856.119.881 94,83% Rp7,271,575,000 Rp6,895,895,558

Sumber: data sekunder diolah, 2010 Berdasarkan tabel 4.1 di atas, terlihat bahwa pengeluaran institusi untuk belanja administrasi pada tahun 2009 sebesar Rp. 716.511.782 dan pada tahun 2010 mengalami kenaikan menjadi Rp. 2.027.800.793, dan selalu berada dibawah anggaran yang ditetapkan untuk belanja adminstrasi yaitu sebesar Rp. 1.358.480.000 pada tahun 2009 dan pada tahun 2010 sebesar 2.149.200.000, begitu juga dengan realisasi belanja operasional dan pemeliharaan, serta belanja modal yang berada dibawah anggaran untuk belanja operasional dan pemeliharaan serta belanja modal, hal ini mengidikasikan realisasi pengeluaran institusi tidak melebihi anggaran yang ditetapkan. Nilai rasio ekonomi RSUD Tugurejo tahun 2009 sebesar 65,46%, namun pada tahun 2010 mengalami kenaikan sebesar 29,37% menjadi 94,83%; hal ini menunjukkan bahwa kinerja rasio ekonomi semakin baik walaupun belum maksimal, hal ini dikarena dalam prinsip penganggaran pencapaian anggaran belanja yang kurang dari 100% menunjukkan bahwa penyusunan perencanaan pelaksanaan anggaran kurang cermat. Suatu instansi dikatakan berhasil melaksanakan tugas pokok dan fungsinya apabila dapat menyerap 100% anggaran pemerintah, maka pihak RSUD Tugurejo perlu mengkaji ulang dalam hal penganggaran yang ditetapkan agar tidak terlalu besar maupun terlau kecil untuk pengeluaran selanjutnya.

67

4.1.2 Rasio Efisiensi Tingkat Rasio efisiensi digunakan untuk melihat seberapa efisien intitusi mengelola pengeluaran untuk memperoleh pendapatan. Kinerja RSUD Tugurejo Semarang dikatakan efisien apabila rasio yang dicapai adalah <100%. Semakin kecil nilai rasio efisiensi maka semakin bagus kinerja RSUD Tugurejo Semarang. Tabel 4.2 Rasio efisiensi pada RSUD Tugurejo Semarang tahun 2009-2010 Tahun

2009 Total 2010 Total

Pengeluaran untuk memperoleh pendapatan Belanja Belanja pegawai Belanja modal barang&jasa Rp 2. 297.630.295 Rp.2.199.911.547 Rp. 17.843.700 Rp 4.515.385.542 Rp.3.028.171.000 Rp.1.642.323.117 Rp.1.856.119.881 Rp 6.526.613.998

Realisasi Pendapatan

Rasio Efisiensi

Rp. 37.858.029.681

11,93%

Rp. 50.748.633.806

12,86%

Sumber: data sekunder diolah, 2010

Berdasarkan tabel 4.2 di atas terlihat bahwa nilai rasio efisiensi pada tahun 2009 sebesar 11,93%, namun pada tahun 2010 mengalami kenaikan menjadi 12,86%, hal ini menunjukkan bahwa kinerja RSUD Tugurejo semarang baik karena nilai rasio efisiensi kurang dari 100%, ini berarti RSUD Tugurejo Semarang telah berhasil menggunakan dana secara efisien, tetapi kinerja rasio efisiensi pada tahun 2010 menurun dibandingkan pada tahun 2009. 4.1.3 Rasio Efektivitas Kemampuan rumah sakit dalam melaksanakan tugas dikatakan efektif jika rasio yang dicapai minimal mencapai 100%. Semakin tinggi nilai rasio efektivitas yang dicapai menggambarkan kemampuan RSUD Tugurejo semakin baik.

68

Tabel 4.3 Rasio efektivitas pada RSUD Tugurejo Semarang tahun 2009-2010 Tahun

Realisasi Pendapatan

Target Pendapatan

Rasio Efektivitas

2009

Rp 37,665,785,590

Rp 43,596,000,000

86.84%

2010

Rp 50,748,633,806

Rp. 47,250,000,000

107.40%

Sumber: data sekunder diolah, 2010

Berdasarkan tabel 4.3 di atas terlihat bahwa pada tahun 2009 realisasi pendapatan kurang dari target pendapatan yang ingin dicapai karena realisasi pendapatan hanya sebesar Rp. 37.858.029.81 sedangkan target pendapatan yang ingin dicapai sebesar Rp. 43.596.000.000, dan nilai rasio efektivitas pada tahun 2009 sebesar 86,84%, hal ini menunjukkan bahwa kinerja RSUD Tugurejo Semarang kurang baik, karena nilai rasio yang diperoleh kurang dari 100%. Pada tahun 2010 RSUD Tugurejo Semarang berhasil memenuhi target pendapatan yang ingin dicapai, target pendapatan tahun 2010 sebesar Rp47.250.000.000 dan realisasi pendapatan yang dicapai sebesar Rp.50.748.633, nilai rasio efektivitas pada tahun 2010 sebesar 107,40%, hal ini mengindikasikan bahwa kinerja RSUD Tugurejo semakin baik, karena nilai rasio yang diperoleh melebihi 100% dan realisasi pendapatan RSUD Tugurejo sudah melebihi target pendapatan yang diinginkan.

69

Tabel 4.4 Pengukuran kinerja perspektif keuangan RSUD Tugurejo Semarang 2009 dan 2010 Bobot Realisasi Target Pencapaian Bobot skor Tahun Tolok ukur perspektif (a) (b) Target (a):(b) ( c) ((a:b)xc)

2009

2010

25%

25%

Rasio Ekonomi (33,33%) Rasio Efisiensi (33,33%) Rasio Efektivitas (33,33%) Rasio Ekonomi (33,33%) Rasio Efisiensi (33,33%) Rasio Efektivitas (33,33%)

65.46%

100%

65.46%

8.33%

5.45%

11.93%

100%

11.93%

8.33%

0.99%

86.84%

100%

86.84% 72.90%

8.33% 25%

7.23% 13.68%

94.83%

100%

94.83%

8.33%

7.90%

12.86%

100%

12.86%

8.33%

1.07%

107.40%

100%

107.40% 72.07%

8.33% 25%

8.95% 17.92%

Sumber: Data sekunder diolah, 2011 Berdasarkan tiga indikator dalam perspektif keuangan yang terdiri dari rasio ekonomi, rasio efisiensi, rasio efektivitas RSUD Tugurejo Semarang pada tahun 2009 masing-masing memperoleh skor 5,45%; 0,99%; 7,23% maka secara keseluruhan perspektif keuangan RSUD Tugurejo Semarang mendapat skor 13,68%. Pada tahun 2010 kinerja RSUD Tugurejo Semarang dalam perspektif keuangannya masing-masing memperoleh skor 7,90%; 1,07%; 8,95% maka secara keseluruhan mendapat skor 17,92%. Secara keseluruhan skor yang dicapai pada tahun 2010 lebih tinggi dibandingkan tahun 2009, ini berarti kinerja perspektif keuangan RSUD Tugurejo Semarang pada tahun 2010 semakin baik dibandingkan tahun 2009. Hasil penelitian ini sama dengan hasil penelitian yang dilakukan oleh Sulatri (2003) pada Rumah Sakit Islam Surakarta yang menyatakan bahwa kinerja keuangan pada rumah sakit tersebut semakin baik.

70

4.2 Kinerja Rumah Sakit Pada Perspektif Pelanggan Kinerja rumah sakit pada perspektif pelanggan dengan tolok ukur kepuasan pasien, profitabilitas pasien, retensi pasien dan akuisisi pasien. 4.2.1 Kepuasan Pasien Kepuasan pasien diukur melalui penyebaran kuesioner kepada pasien sebanyak 96 responden untuk mengetahui seberapa besar kepuasan pasien atas pelayanan yang diberikan oleh pihak rumah sakit, berdasarkan hasil analisis deskriptif diperoleh gambaran bahwa Rumah sakit Umum Daerah Tugurejo Semarang memperoleh indeks kepuasan pasien sebesar 70%, hal ini menunjukkan bahwa RSUD Tugurejo Semarang mampu memberikan pelayanan kepada pasien dengan baik. Kemampuan rumah sakit dalam menyikapi pelayanan pada dimensi jaminan, daya tanggap, empati, keandalan dan bukti langsung, dari kelima aspek tersebut rumah sakit lebih memprioritaskan pada dimensi empati. Lebih jelasnya dapat dilihat dari penjelasaan berikut. a.

Jaminan Analisis terhadap butir-butir soal dimensi jaminan menggambarkan bahwa aspek jaminan dapat menentukan kinerja pelayanan pada rumah sakit, dimana pendapat responden terlihat pada gambar 4.1 berikut.

71

Jaminan 55,90%

60,00% 40,00%

29,51% 13,89%

20,00% 0,35%

0,35%

0,00% Sangat Tidak Puas Tidak Puas

Cukup Puas

Puas

Sangat Puas

Gambar 4.1 frekuensi responden terhadap jaminan Sumber: data primer yang diolah, 2011

Gambar 4.1 menunjukkan respon terhadap indikator kepuasan pelanggan pada dimensi jaminan yaitu skor terendah sebanyak 0,35% atau 1 orang menyatakan sangat tidak puas dan skor tertinggi sebanyak 55,90% atau 161 orang menyatakan cukup puas. Rata-rata skor yang diperoleh adalah sebesar 57%, yang berarti pasien RSUD Tugurejo Semarang merasa cukup puas atas pelayanan dimensi jaminan, hal ini mengandung arti bahwa respon pasien terhadap kemampuan, kesopanan dan sifat dapat dipercaya yang dimiliki staf dengan rasa percaya diri, bebas dari bahaya risiko dan keragu-raguan sudah baik, hal ini akan mendukung kinerja pelayanan rumah sakit dan menambah kepercayaan pasien pada pihak rumah sakit. b. Daya tanggap Analisis

terhadap

nilai

butir-butir

soal

dimensi

daya

tanggap

menggambarkan bahwa aspek daya tanggap dapat menentukan kinerja pelayanan pada rumah sakit, dimana pendapat responden terlihat pada gambar 4.2 berikut

72

Daya Tanggap 38,89%

38,54%

40,00% 30,00% 15,63%

20,00% 10,00%

5,21%

1,74%

0,00% Sangat Tidak Puas Tidak Puas

Cukup Puas

Puas

Sangat Puas

Gambar 4.2 frekuensi responden terhadap daya tanggap Sumber: data primer yang diolah, 2011

Gambar 4.2 menunjukkan respon pasien terhadap dimensi daya tanggap yaitu skor terendah sebanyak 1,74% atau 5 orang menyatakan sangat tidak puas, dan skor tertinggi sebanyak 38,89% atau 112 orang menyatakan cukup puas. Rata-rata skor yang diperoleh adalah sebesar 66%, yang berarti pasien RSUD Tugurejo Semarang merasa cukup puas atas pelayanan dimensi daya tanggap, hal ini mengandung arti bahwa kemampuan karyawan rumah sakit dalam membantu dan memberikan pelayanan yang cepat, tepat sesuai dengan yang diinginkan oleh pasien sudah baik. RSUD Tugurejo Semarang diharapkan mampu memenuhi keinginan pasien agar tidak menimbulkan kerugian pada rumah sakit karena tidak mampu memenuhi keinginan pasien dalam hal pelayanan yang cepat dan tepat. c. Empati Analisis terhadap nilai butir-butir soal dimensi empati menggambarkan bahwa aspek empati dapat menentukan kinerja pelayanan pada rumah sakit, dimana pendapat responden terlihat pada gambar 4.3 berikut

73

Empati 50,00%

60,00% 40,00%

25,00%

20,00% 0,00%

22,40%

2,60%

0,00% Sangat Tidak Puas Tidak PuasCukup Puas

Puas Sangat Puas

Gambar 4.3 frekuensi responden terhadap empati Sumber: data primer yang diolah, 2011

Gambar 4.3 menunjukkan respon pasien terhadap dimensi empati yaitu skor terendah sebanyak 2,6% atau 5 orang menyatakan sangat tidak puas, dan skor tertinggi sebanyak 50% atau 96 orang menyatakan puas. Rata-rata skor yang diperoleh adalah sebesar 78%, yang berarti pasien RSUD Tugurejo Semarang merasa puas atas pelayanan dimensi empati, hal ini mengandung arti bahwa respon pasien terhadap sikap karyawan dalam memberikan perhatian secara individual kepada pasien dan mengerti kebutuhan pasien, serta kemudahan dalam melakukan hubungan komunikasi. d. Keandalan

Analisis

terhadap

nilai

butir-butir

soal

dimensi

keandalan

menggambarkan bahwa aspek keandalan dapat menentukan kinerja pelayanan pada rumah sakit, dimana pendapat responden terlihat pada gambar 4.4 berikut.

74

Keandalan 50,00%

49,48%

36,98%

40,00% 30,00% 20,00%

10,42%

10,00%

0,00%

3,13%

0,00% Sangat Tidak Puas Cukup Puas Tidak Puas

Puas

Sangat Puas

Gambar 4.4 frekuensi responden terhadap keandalan Sumber: data primer yang diolah, 2011

Gambar 4.4 menunjukkan respon pasien terhadap dimensi keandalan yaitu skor terendah sebanyak 3,13% atau 6 orang menyatakan tidak puas, dan skor tertinggi sebanyak 49,48% atau 95 orang menyatakan puas. Rata-rata skor yang diperoleh adalah sebesar 73%, yang berarti pasien RSUD Tugurejo Semarang merasa puas atas pelayanan dimensi keandalan. Dimensi keandalan yang baik mengandung arti bahwa respon pasien terhadap kemampuan rumah sakit dalam memberikan jasa yang tepat pada pasien secara baik. Kondisi ini harus selalu diperhatikan oleh rumah sakit sebagai sumber informasi dan sebagai wahana untuk meningkatkan pelayanan kepada pasien. e. Bukti Langsung Analisis terhadap nilai butir-butir soal dimensi bukti langsung menggambarkan bahwa aspek bukti langsung dapat menentukan kinerja pelayanan pada rumah sakit, dimana pendapat responden terlihat pada gambar 4.5 berikut.

75

Bukti Langsung 37,24%

39,84%

40,00% 30,00%

21,88%

20,00% 10,00%

0,00%

1,04%

0,00% Sangat Tidak Puas Tidak Puas

Cukup Puas

Puas

Sangat Puas

Gambar 4.5 frekuensi responden terhadap bukti langsung Sumber: data primer yang diolah, 2011 Gambar 4.5 menunjukkan respon pasien terhadap dimensi bukti langsung yaitu skor terendah sebanyak 1,04% atau 4 orang menyatakan tidak puas, dan skor tertinggi sebanyak 39,84% atau 153 orang menyatakan puas. Rata-rata skor yang diperoleh adalah sebesar 77%, yang berarti pasien RSUD Tugurejo Semarang merasa puas atas pelayanan dimensi bukti langsung, dengan memberikan perhatian yang besar kepada dimensi bukti langsung akan mendukung kinerja pelayananan rumah sakit. Dimensi bukti langsung yang baik mengandung arti bahwa respon pasien terhadap penampilan fisik, peralatan dan penampilan kerja produk rumah sakit sudah baik. Kondisi ini sebaiknya selalu diperhatikan oleh pihak rumah sakit untuk meningkatkan pelayanan kepada pasien. 4.2.2 Profitabilitas Pasien Profitabilitas

pasien

digunakan

untuk

mengukur

seberapa

besar

pendapatan yang berhasil diraih rumah sakit dari penawaran jasanya. Semakin tinggi nilai profitabilitas menunjukkan profitabilitas penawaran jasa semakin baik.

76

Tabel 4.5 Profitabilitas Pasien RSUD Tugurejo Semarang Tahun 2009-2010 Tahun 2009 2010

Pendapatan Pelayanan Kesehatan Rp. 37.529.284.879 Rp. 50.686.424.259

Profitabilitas Pasien Rp. 37.665.785.590 99,64% Rp. 50.748.633.806 99,88% Total Pendapatan

Sumber: data sekunder diolah, 2011

Berdasarkan tabel 4.5 di atas terlihat pada tahun 2009 pendapatan pelayanan kesehatan sebesar Rp. 37.529.284.879 dan total pendapatan yang diperoleh rumah sakit sebesar Rp. 37.665.785.590 maka diperoleh profitabilitas pasien sebesar 99,64% hal ini mengindikasikan bahwa hampir 100% total pendapatan berasal dari pendapatan pelayanan kesehatan, yang berarti penawaran jasa yang dilakukan oleh RSUD Tugurejo Semarang baik. Pada tahun 2010 pendapatan pelayanan kesehatan sebesar Rp. 50.686.424.259 dan total pendapatan Rp. 50.748.633.806 maka diperoleh profitabilitas pasien sebesar 99,88%, hal ini mengindikasikan penawaran jasa yang dilakukan RSUD Tugurejo semakin baik, hal ini berarti kualitas pelayanan kesehatan yang diberikan oleh RSUD Tugurejo semakin baik. 4.2.3 Retensi Pasien Retensi pasien menunjukkan seberapa besar rumah sakit dapat mempertahankan hubungan dengan konsumen. Semakin tinggi tingkat retensi pasien menunjukkan bahwa semakin bagus kinerja rumah sakit dalam mempertahankan hubungan dengan pasien. Tabel 4.6 Tingkat retensi pasien RSUD Tugurejo Semarang tahun 2009-2010 Tahun 2009 2010

Pasien Lama 70.634 81.820

Total Pasien 100.651 114.458

Sumber: Data sekunder diolah, 2011

Retensi Pasien 70,18% 71,48%

77

Berdasarkan tabel 4.6 di atas terlihat bahwa retensi pasien pada RSUD Tugurejo Semarang mengalami kenaikan, pada tahun 2009 nilai retensi pasien sebesar 70,18% dan pada tahun 2010 nilai retensi pasien naik menjadi 71,48%. Nilai retensi pasien tahun 2010 yang lebih tinggi dibandingkan tahun 2009 mengindikasi bahwa rumah sakit sudah maksimal dalam mempertahankan kepercayaan pasien terhadap rumah sakit. 4.2.4 Akuisisi Pasien Akuisisi pasien menunjukkan seberapa besar rumah sakit mampu menarik konsumen baru. Semakin besar tingkat akuisisi pasien menunjukkan bahwa kinerja rumah sakit semakin baik baik. Tabel 4.7 tingkat akuisisi pasien RSUD Tugurejo Semarang tahun 2009-2010 Tahun Pasien Baru Total Pasien 100.651 2009 30.287 114.458 2010 32.638 Sumber: Data sekunder di olah, 2011

Akuisisi pasien 30,09% 28,52%

Berdasarkan tabel 4.7 di atas terlihat bahwa akuisisi pasien pada RSUD Tugurejo Semarang mengalami penurunan, pada tahun 2009 nilai akuisisi pasien sebesar 30,09% dan pada tahun 2010 mengalami penurunan menjadi 28,52%, semakin menurunnya nilai akuisisi pasien mengindikasikan bahwa kinerja rumah sakit dalam menarik pasien baru masih kurang baik hal ini dikarenakan pada tahun 2010 RSUD Tugurejo Semarang belum menawarkan jasa baru (tidak terdapat proses inovasi).

78

Tabel 4.8 pengukuran kinerja perspektif pelanggan RSUD Tugurejo Semarang 2009 dan 2010 Tahun

2009

2010

Bobot perspektif

25%

25%

Tolok ukur Kepuasan pasien (25%) Profitabilitas Pasien (25%) Retensi Pasien (25%) Akuisisi Pasien (25%) Kepuasan pasien (25%) Profitabilitas Pasien (25%) Retensi Pasien (25%) Akuisisi Pasien (25%)

Realisasi

Target

Pencapaian Target (a):(b)

Bobot

skor

(a)

(b)

( c)

((a:b)xc)

70%

80%

87.50%

6.25%

5.47%

99.64%

100%

86.84%

6.25%

5.43%

70.18%

70%

100.26%

6.25%

6.27%

30.09%

50%

60.18% 83.69%

6.25% 25%

3.76% 20.92%

70%

80%

87.50%

6.25%

5.47%

99.88%

100%

107.40%

6.25%

6.71%

71.48%

70%

102.11%

6.25%

6.38%

28.52%

50%

57.04% 88.51%

6.25% 25%

3.57% 22.13%

Sumber: Data sekunder diolah, 2011 Pencapaian skor untuk kinerja RSUD Tugurejo Semarang dari empat indikator pada perspektif pelanggan tahun 2009 sebesar 20,92% sedangkan pada tahun 2010 mengalami kenaikan menjadi 22,13%, dari keempat indikator diatas terdapat 1 indikator yang masih jauh dari target yaitu akuisisi pasien, bahkan pada tahun 2010 skor indikator akuisisi pasien mengalami penurunan sebesar 1,57% dibandingkan tahun 2009. Secara keseluruhan skor yang dicapai perspektif pelanggan mengalami kenaikan, walaupun tidak secara signifikan, untuk meningkatkan kinerja perspektif pelanggan RSUD Tugurejo semarang harus meningkatkan pelayanan kepada pasien agar dapat mempertahankan pasien lama dan menambah jumlah pasien baru. Hasil penelitian ini juga sesuai dengan penelitian yang dilakukan oleh Magdalena Nany (2008) pada Rumah Sakit Umum

79

Daerah Indramayu yang menyatakan bahwa kinerja perspektif pelanggan pada rumah sakit tersebut semakin baik. 4.3

Kinerja Rumah Sakit Pada Perspektif Proses Bisnis Internal Perspektif proses bisnis internal terdiri dari proses inovasi dan operasi,

dalam proses operasi terdapat instrumen tingkat kunjungan rawat jalan, tingkat kunjungan rawat inap, sedangkan untuk kunjungan rawat inap digunakan instrumen yang dianjurkan oleh Depkes RI tahun 1995 yaitu Average Legth Of Stay (ALOS), Bed Occupancy Rate (BOR), Turn Over Internal (TOI), Bed Turn Over Rate (BTO), Gross Death Rate (GDR), dan Net Death Rate (NDR). 4.3.1

Proses Inovasi Pada tahap ini rumah sakit mengidentifikasi keinginan dan kebutuhan para

pelanggan di masa kini dan masa mendatang serta merumuskan cara untuk memenuhi keinginan dan kebutuhan tersebut. Pengukurannya dengan mengukur persentase jumlah jasa baru yang ditawarkan dengan total pendapatan jasa. Pada tahun 2009 dan 2010 pada RSUD Tugurejo Semarang tidak terdapat penawaran jasa baru sehingga tidak ada proses inovasi yang dilakukan.

4.3.2

Proses Operasi

a. Tingkat Kunjungan Rawat jalan Tingkat kunjungan rawat jalan dimaksudkan untuk mengetahui pemanfaatan rumah sakit dan berapa beban kerja yang harus ditanggung oleh RSUD Tugurejo Semarang. Tingkat kunjungan rawat jalan RSUD Tugurejo

80

Semarang dilihat dari jumlah kunjungan rawat jalan, yaitu jumlah kunjungan pasien untuk berobat selama hari buka klinik RSUD Tugurejo Semarang. Tabel 4.9 Tingkat kunjungan rawat jalan RSUD Tugurejo Semarang tahun 2009 dan 2010 Tahun

Jumlah kunjungan Persentase kenaikan/ rawat jalan penurunan 2009 84.961 2010 97.031 Kenaikan 14,21% Sumber: Data sekunder diolah, 2011

Berdasarkan tabel 4.9 di atas pencapaian tingkat kunjungan rawat jalan RSUD Tugurejo Semarang pada tahun 2010 yang mengalami kenaikan sebesar 14,21%, hal ini mengindikasikan bahwa rumah sakit sudah dapat membina komunikasi yang lebih baik yaitu dengan cara komunikasi check up bukan untuk rawat inap sehingga kepercayaan masyarakat terhadap RSUD Tugurejo Semarang meningkat. b. Tingkat Kunjungan Rawat Inap Pengukuran yang digunakan untuk mengetahui tingkat kunjungan rawat inap adalah dengan menggunakan indikator-indikator kinerja rumah sakit yaitu ALOS,BOR,TOI,BTO,GDR dan NDR. Tabel 4.10 Perspektif Proses Bisnis Internal RSUD Tugurejo Semarang Ukuran Angka standar 2009 ALOS 5-7 hari 5,48 BOR 60% - 85% 73,53% TOI 1-3 hari 1,73 hari BTO 40 – 50 kali 55,90x GDR <40 permil 18,88 permil NDR <25 permil 12,81 permil Sumber: Data sekunder diolah, 2010

2010 5,28 81,30% 1,10 hari 61,96x 17,42 permil 12,29 permil

Rata-rata 5,38 78,42% 1,42 hari 58,93x 18,15 permil 12,55 permil

81

1) ALOS (Average Length of Stay) ALOS (Average Length of Stay) merupakan rata-rata lamanya seorang pasien dirawat, dihitung dari perbandingan jumlah lamanya hari perawatan pasien dengan jumlah pasien yang keluar hidup maupun mati. Tujuan ALOS ini adalah untuk mengukur efisiensi pelayanan rumah sakit, angka standar untuk ALOS adalah 5-7 hari. Berdasarkan tabel 4.10 di atas nilai ALOS pada tahun 2009 sebesar 5,48 hari, dan pada tahun 2010 mengalami penurunan menjadi 5,28 hari. Semakin menurunnya nilai ALOS menunjukkan mutu pelayanan rumah sakit semakin baik. Lamanya pasien di rawat di rumah sakit memberikan gambaran baik tidaknya pelayanan yang diberikan oleh rumah sakit kepada pasien, dari perhitungan diketahui bahwa rata-rata pasien dirawat di RSUD Tugurejo adalah 5,38 hari (5-6 hari) menunjukkan bahwa RSUD Tugurejo dapat dengan cepat menangani pasien atau dengan kata lain mutu pelayanan RSUD Tugurejo baik. 2) BOR (Bed Occupancy Rate) BOR (Bed Occupancy Rate) menunjukkan persentase tempat tidur yang

dihuni

terhadap

tempat

tidur

yang

tersedia.

Indikator

ini

menggambarkan tinggi rendahnya pemanfaatan tempat tidur rumah sakit. Angka ideal adalah antara 60%-85%. Berdasarkan tabel 4.10 tingkat BOR tahun 2009 sebesar 73,53%, pada tahun 2010 tingkat BOR naik menjadi 81,30%. Nilai rata BOR pada RSUD Tugurejo semarang sebesar 78,42%, angka ini termasuk ideal karena berada

82

pada rentang 60%-85% sesuai standar yang ditetapkan Depkes RI. Nilai BOR yang ideal mengindikasikan bahwa jumlah pasien yang dirawat tidak melebihi kapasitas tempat tidur yang tersedia, pada RSUD Tugurejo Semarang kapasitas tempat tidur masih terpenuhi. 3) TOI (Turn Over Internal) TOI (Turn Over Internal) menunjukkan interval pemakaian tempat tidur, indikator ini menggambarkan tingkat efisiensi penggunaan tempat tidur. Angka standar tempat tidur kosong hanya dalam waktu 1-3 hari, dan perhitungan yang digunakan adalah tempat tidur kosong dikali jumlah hari dibagi jumlah pasien keluar (hidup atau mati). Berdasarkan tabel 4.10 menunjukkan pada tahun 2009 tingkat TOI sebesar 1,73 hari, sedangkan pada tahun 2010 turun menjadi 1,10 hari, hal ini mengindikasikan bahwa tingkat efisiensi penggunaan tempat tidur menurun, walaupun masih dalam angka standar ideal yang ditetapkan yaitu 1-3 hari. Nilai TOI yang ideal mengindikasikan bahwa tempat tidur yang tersedia sesuai dengan jumlah pasien rawat inap. 4) BTO (Bed Turn Over) BTO (Bed Turn Over) menunjukkan frekuensi pemakaian tempat tidur, berapa kali dalam satuan waktu tertentu (biasanya satu tahun) tempat tidur rumah sakit terpakai. Indikator ini menggambarkan tingkat efisiensi dari rata-rata pemakaian tempat tidur. Berdasarkan tabel 4.10 menunjukkan bahwa pada tahun 2009 tingkat BTO mencapai angka 55,90 kali, di tahun 2010 mengalami kenaikan menjadi

83

61,96 kali, hal ini mengindikasikan bahwa tingkat efisiensi dari rata-rata berada diatas angka standar yang ditetapkan yaitu sebesar 40-50 kali. Hal ini menunjukkan bahwa jumlah pasien rawat inap di RSUD Tugurejo Semarang mengalami peningkatan. 5) GDR (Gross Death rate) GDR (Gross Death rate) menunjukkan perbandingan antara pasien mati dengan jumlah tiap-tiap 100 pasien keluar, semakin rendah GDR maka semakin baik kinerja komponen ini. Berdasarkan tabel 4.10 menunjukkan bahwa pada tahun 2009 tingkat GDR sebesar 18,88 sedangkan pada tahun 2010 menjadi 17,42, hal ini menunjukkan bahwa pihak RSUD Tugurejo Semarang telah bekerja secara optimal mungkin dalam menangani pasiennya. 6) NDR (Net Death Rate) NDR (Net Death Rate) menunjukkan perbandingan antara pasien mati >48 jam atau setelah dua hari dirawat untuk tiap-tiap 1000 pasien keluar. Semakin kecil nilai NDR maka semakin baik perawatan dan pencegahan yang dilakukan pihak rumah sakit. Nilai NDR yang diharapkan masih dapat ditolerir adalah kurang dari 25 per 1000 penderita keluar. Berdasarkan tabel 4.10 menunjukkan bahwa pada tahun 2009 tingkat NDR sebesar 12,81 permil, pada tahun 2010 tingkat NDR mengalami penurunan menjadi 12,29 permil. Penurunan ini menunjukkan bahwa perawatan dan pencegahan yang dilakukan oleh pihak RSUD Tugurejo Semarang cukup baik, karena jumlah kematian yang lebih dari dua hari atau

84

48 jam dirawat mengalami penurunan, jadi bias dikatakan mutu pelayanan RSUd Tugurejo semarang pada pasien rawat inap semakin baik. Tabel 4.11 pengukuran kinerja perspektif proses internal bisnis RSUD Tugurejo Semarang tahun 2009 dan 2010 Bobot

Tahun

Bobot ukuran perspektif hasil 33%

2009

25%

25%

Realisasi

Target

(a)

(b)

Pencapaian Target (a):(b)

Bobot

skor

( c)

((a:b)xc)

0

80%

80%

8.25%

0

11.79%

9.2%

8.38%

0.77%

6hari 72% 3hari 52kali 11permil 5permil

109.49% 97.92% 173.41% 93.02% 58.26% 39.03% 82.54%

1.39% 1.39% 1.39% 1.39% 1.39% 1.39% 25%

1.52% 1.36% 2.41% 1.29% 0.81% 0.54% 8.71%

Proses Inovasi (100%)

Tingkat kunjungan 1.08% rawat jalan (50%) 5.48hari ALOS (8,33%) 73.53% BOR (8,33%) 67% 1.73hari TOI (8,33%) 55.9kali BTO (8,33%) 18.88permil GDR (8,33%) 12.81permil NDR (8,33%) 33%

2010

Tolok ukur

Proses Inovasi

0 80% Tingkat kunjungan 14.21% 11.79% rawat jalan (50%) 5.28hari ALOS (8,33%) 6hari 81.30% 72% 67% BOR (8,33%) 1.1hari TOI (8,33%) 3hari 61.96kali 52kali BTO (8,33%) 17.42permil GDR (8,33%) 11permil 12.29permil 5permil NDR (8,33%) (100%)

80%

8.25%

0

120.53% 8.38%

10.10%

113.64% 88.56% 272.73% 83.93% 63.15% 40.68% 108%

1.58% 1.23% 3.79% 1.17% 0.88% 0.57% 19.31%

1.39% 1.39% 1.39% 1.39% 1.39% 1.39% 25%

Sumber: Data sekunder diolah, 2010 Berdasarkan delapan indikator dalam perspektif proses bisnis internal RSU Tugurejo semarang yang terdiri dari proses inovasi, tingkat kunjungan rawat jalan, ALOS, BOR, TOI, BTO, GDR, dan NDR. Pada tahun 2009 tingkat kunjungan rawat jalan belum maksimal karena belum mencapai target yang diinginkan hal ini dikarenakan sedikitnya jumlah kunjungan pasien yang berobat selama klinik dibuka. Pencapaian skor ALOS sebesar 1,52%, pertumbuhan ALOS menunjukkan bahwa perhatian RSUD Tugurejo

85

Semarang sangat baik kepada pasien rawat inap. Pencapaian skor BOR sebesar 1,36%, belum tercapainya target BOR menunjukkan bahwa pihak rumah sakit belum menyediakan fasilitas tempat tidur yang sesuai. Pencapaian skor TOI sebesar 2,41%, sudah melebihi target hal ini disebabkan banyaknya jumlah pasien rawat inap. Pencapaian skor BTO sebesar 1,29%, belum tercapainya target BTO menunjukkan bahwa fasilitas yang diberikan rumah sakit kurang maksimal. Pencapaian skor GDR sebesar 0,81% menunjukkan bahwa rumah sakit belum mencapai target yang ditetapkan hal ini mengindikasikan bahwa rumah sakit belum bekerja optimal dalam menangani pasiennya. Pencapaian skor NDR sebesar 0,54% menunjukkan bahwa kinerja rumah sakit terhadap pasien rawat inap belum optimal. Secara keseluruhan pada tahun 2009 mendapat skor 8,71%. Pada tahun 2010 tingkat kunjungan rawat jalan berhasil mencapai target, hal ini mengindikasikan bahwa pihak rumah sakit berhasil menambah kepercayaan masyarakat untuk berobat jalan ke RSUD Tugurejo Semarang. Pencapaian skor ALOS sebesar 1,58%, telah mencapai target dan lebih baik dibandingkan tahun 2009 hal ini mengindikasikan perhatian RSUD Tugurejo kepada pasiennya semakin baik. Pencapaian skor BOR sebesar 1,23%, belum tercapainya target BOR, bahkan skor yang diperoleh menurun dibandingkan tahun 2009 hal ini menunjukkan bahwa pihak rumah sakit masih belum menyediakan fasilitas tempat tidur yang sesuai. Pencapaian skor TOI sebesar 3,79%, sudah melebihi target, bahkan meningkat dibandingkan tahun 2009 hal ini disebabkan jumlah pasien rawat inap yang semakin meningkat.

86

Pencapaian skor BTO sebesar 1,17%, belum tercapainya target BTO menunjukkan bahwa fasilitas yang diberikan rumah sakit kurang maksimal. Pencapaian skor GDR sebesar 0,88% menunjukkan bahwa rumah sakit belum mencapai target yang ditetapkan hal ini mengindikasikan bahwa rumah sakit belum bekerja optimal dalam menangani pasiennya. Pencapaian skor NDR sebesar 0,57% menunjukkan bahwa kinerja rumah sakit terhadap pasien rawat inap belum optimal. Secara keseluruhan pada tahun 2010 perspektif proses bisnis internal memperoleh skor sebesar 19,31%, skor yang diperoleh mengalami kenaikan dibandingkan pada tahun 2009, hal ini mengindikasikan kinerja rumah sakit semakin baik dibandingkan tahun sebelumnya, untuk mempertahankan kinerja yang sudah baik ini pihak rumah sakit harus tetap meningkatkan pelayanannya serta menciptakan produk baru yang sesuai dengan kebutuhan pelanggan. Hal ini sesuai dengan penelitian yang dilakukan oleh J. Peter Chingos (2005) pada Maine Medical Center yang menyatakan bahwa kinerja perspektif proses bisnis internal rumah sakit tersebut sudah baik. 4.4 Kinerja Rumah Sakit Pada Perspektif Pembelajaran Dan Pertumbuhan Kinerja rumah sakit pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan di RSUD Tugurejo Semarang dilakukan dengan menggunakan pengukuran tingkat produktivitas karyawan, retensi karyawan dan tingkat kepuasan karyawan. 4.4.1 Tingkat Produktivitas Karyawan Tingkat

produktivitas

karyawan

digunakan

untuk

mengetahui

produktivitas karyawan dalam bekerja untuk periode tertentu. Pengukurannya

87

dengan membandingkan antara pendapatan pelayanan kesehatan dengan jumlah karyawan. Semakin tinggi nilai produktivitas karyawan maka semakin bagus kinerjanya. Tabel 4.12 tingkat produktivitas karayawan RSUD Tugurejo Semarang tahun 2009-2010 Tahun 2009 2010

Pendapatan pelayanan kesehatan Rp. 37.858.029.681 Rp. 50.748.633.806

Jumlah karyawan 599 673

Produktivitas karyawan Rp. 63.202.052,89 Rp. 75.406.588,11

Pertumbuhan produktivitas karyawan 6.48% 16.18%

Keterangan: produktivitas karyawan tahun2008 sebesar Rp 59.105.139,22 Sumber: data sekunder diolah, 2010 Berdasarkan tabel 4.12 di atas terlihat bahwa tingkat produktivitas karyawan RSUD Tugurejo Semarang pada tahun 2009 sebesar 6,48% dan pada tahun 2010 mengalami kenaikan menjadi 16,18%, hal ini menunjukkan bahwa semakin bagus kinerja karyawan RSUD Tugurejo Semarang yang artinya kinerja karyawan sangat baik dalam memberikan pelayanan kepada pasien. Rata-rata produktivitas karyawan sebesar Rp. 69.304.320,5 4.4.2 Retensi Karyawan Tingkat retensi karyawan digunakan untuk mengetahui seberapa besar perputaran karyawan dan tingkat retensi karyawan RSUD Tugurejo Semarang. Pengukurannya dilakukan dengan membandingkan antara jumlah karyawan yang keluar dengan total jumlah karyawan dalam tahun yang berjalan. Semakin sedikit karyawan yang mengundurkan diri maka semakin baik tingkat perputaran karyawan.

88

Tabel 4.13 tingkat retensi karyawan pada RSUD Tugurejo Semarang tahun 20092010 Jumlah Jumlah karyawan keluar karyawan 2009 3 599 2010 2 673 Sumber: data sekunder diolah, 2010 Tahun

Retensi karyawan 0,51% 0,29%

Berdasarkan tabel 4.13 di atas terlihat bahwa tingkat retensi karyawan RSUD Tugurejo Semarang pada tahun 2009 sebesar 0,51% dan mengalami penurunan pada tahun 2010 menjad 0,29%, hal ini menunjukkan bahwa tingkat perputaran karyawan semakin baik. 4.4.3 Tingkat Kepuasan Karyawan Tingkat kepuasan karyawan digunakan untuk mengukur seberapa jauh karyawan

merasa

puas

terhadap

perusahaan.

Pengukurannya

dengan

menggunakan survey kepuasan karyawan pada RSUD Tugurejo Semarang yang dilakukan dengan membagikan kuesioner pada 85 responden. Berdasarkan hasil analisis deskriptif diperoleh gambaran bahwa indeks kepuasan karyawan adalah sebesar 68% hal ini berarti RSUD Tugurejo Semarang mampu memberikan timbal balik kepada karyawan dengan baik, dengan demikian kemampuan rumah sakit dalam menyikapi kepuasan karayawan pada dimensi keterlibatan dalam pengambilan keputusan, pengakuan, akses untuk memperoleh informasi, dorongan kreatif dan inovatif serta dukungan dari atasan baik pula, dari kelima aspek tersebut rumah sakit lebih memprioritaskan pada dimensi kondisi tempat kerja, lebih jelasnya dapat dilihat dari penjelasan berikut.

89

a. Keterlibatan dalam pengambilan keputusan Analisis terhadap nilai butir-butir soal dimensi keterlibatan dalam pengambilan keputusan menggambarkan bahwa aspek keterlibatan dalam pengambilan keputusan dapat menentukan tingkat kepuasan karyawan, dimana pendapat responden terlihat pada gambar 4.6 berikut pengambilan keputusan 47,06%

50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00%

39,41%

7,65%

5,88%

0,00% Sangat Tidak Puas Tidak Puas

Cukup Puas

Puas

Sangat Puas

Gambar 4.6 frekuensi responden terhadap pengambilan keputusan Sumber: data primer yang diolah, 2011

Gambar 4.6 menunjukkan respon karyawan pada indikator kepuasan karyawan pada dimensi keterlibatan dalam pengambilan keputusan skor terendah sebesar 5,88% atau sebesar 10 orang sangat puas, dan skor tertinggi sebanyak 47,06% atau 80 orang menyatakan cukup puas. Secara keseluruhan tingkat kepuasan karyawan terhadap pengambilan keputusan sebesar 68,7% termasuk dalam kategori cukup puas, hal ini menunjukkan bahwa respon karyawan RSUD Tugurejo Semarang terhadap dimensi keterlibatan dalam pengambilan keputusan sudah baik, dengan memberikan perhatikan yang besar kepada dimensi keterlibatan dalam pengambilan keputusan akan meningkatkan kepuasan karyawan terhadap rumah sakit.

90

b. Akses untuk memperoleh informasi Analisis terhadap nilai butir-butir soal dimensi akses untuk memperoleh informasi menggambarkan bahwa aspek untuk memperoleh informasi dapat menentukan tingkat kepuasan karyawan, dimana pendapat respoden terlihat pada gambar 4.7 berikut memperoleh informasi 61,76%

80,00% 60,00%

24,71%

40,00% 20,00%

0,00%

8,82%

4,71%

0,00% Sangat Tidak Puas Tidak Puas

Cukup Puas

Puas

Sangat Puas

Gambar 4.7 frekuensi responden terhadap akses untuk memperoleh informasi Sumber: data primer yang diolah, 2011

Gambar 4.7 menunjukkan bahwa skor terendah sebanyak 4,71% atau 8 orang menyatakan tidak puas, dan skor tertinggi sebanyak 61,76% atau 105 orang menyatakan cukup puas. Secara keseluruhan tingkat kepuasan karyawan terhadap akses untuk memperoleh informasi sebesar 67,5% termasuk dalam kategori cukup puas, hal ini menunjukkan bahwa respon karyawan RSUD Tugurejo Semarang terhadap dimensi akses untuk memperoleh informasi sudah cukup baik, dengan memberikan perhatian yang besar kepada dimensi akses untuk memperoleh informasi yang baik akan meningkatkan kepuasan karyawan terhadap rumah sakit.

91

c. Pengakuan atas hasil yang baik Analisis terhadap nilai butir-butir soal dimensi pengakuan atas hasil yang baik menggambarkan bahwa aspek ini dapat menentukan tingkat kepuasan karyawan, dimana pendapat responden terlihat pada gambar 4.8 berikut Pengakuan 80,00% 60,00% 40,00% 20,00% 0,00%

69,41%

21,18% 0,00% Sangat Tidak Puas

5,88%

3,53% Tidak Puas

Cukup Puas

Puas

Sangat Puas

Gambar 4.8 frekuensi responden terhadap pengakuan Sumber: data primer yang diolah, 2011

Gambar 4.8 menunjukkan bahwa skor terendah 3,53% atau 6 orang menyatakan tidak puas, dan skor tertinggi sebesar 69,41% atau 118 orang menyatakan cukup puas. Secara keseluruhan tingkat kepuasan karyawan terhadap pengakuan atas hasil yang baik sebesar 65,9% termasuk dalam kategori cukup puas, hal ini menunjukkan bahwa respon karyawan RSUD Tugurejo Semarang terhadap dimensi pengakuan atas hasil kerja yang baik sudah cukup baik, dengan memberikan perhatian yang besar kepada dimensi pengakuan atas hasil kerja yang baik akan meningkatkan kepuasan karyawan terhadap rumah sakit.

92

d. Motivasi bekerja Analisis terhadap nilai butir-butir soal dimensi motivasi bekerja menggambarkan bahwa aspek ini dapat menentukan tingkat kepuasan karyawan, dimana pendapat responden terlihat pada gambar 4.9 berikut motivasi bekerja 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00%

51,76% 39,41%

0,00%

5,88%

Sangat Tidak Puas Cukup Puas Tidak Puas

2,94% Puas

Sangat Puas

Gambar 4.9 frekuensi responden terhadap motivasi dalam bekerja Sumber: data primer yang diolah, 2011

Gambar 4.9 menunjukkan bahwa skor terendah sebesar 2,94% atau 5 orang menyatakan sangat puas, dan skor tertinggi sebesar 51,76% atau 88 orang menyatakan cukup puas. Secara keseluruhan tingkat kepuasan karyawan terhadap motivasi dalam bekerja sebesar 67,9% termasuk dalam kategori cukup puas, hal ini menunjukkan bahwa respon karyawan RSUD Tugurejo Semarang terhadap dimensi motivasi dalam bekerja sudah cukup baik, rata-rata karyawan berpendapat cukup puas atas motivasi dalam bekerja yang diberikan oleh RSUD Tugurejo Semarang. e. Kondisi fisik tempat kerja Analisis terhadap nilai butir-butir soal dimensi kondisi fisik tempat kerja menggambarkan bahwa aspek kondisi tempat kerja dapat menentukan tingkat

93

kepuasan karyawan, dimana pendapat responden terlihat pada gambar 4.10 berikut Kondisi fisik tempat kerja 45,88%

50,00%

34,71%

40,00% 30,00% 20,00% 10,00%

10,59%

8,82% 0,00%

0,00% Sangat Tidak Puas Tidak Puas

Cukup Puas

Puas

Sangat Puas

Gambar 4.10 frekuensi responden terhadap kondisi fisik tempat kerja Sumber: data primer yang diolah, 2011

Gambar 4.10 menunjukkan bahwa skor terendah sebesar8,82% atau 15 orang menyatakan tidak puas, dan skor tertinggi sebesar 45,88% atau 78 orang menyatakan cukup puas, hal ini menunjukkan bahwa respon karyawan RSUD Tugurejo Semarang terhadap dimensi kondisi fisik tempat kerja sudah cukup baik, dengan memberikan perhatian yang besar pada dimensi kondisi fisik tempat yang baik akan meningkatkan kepuasan karyawan terhadap rumah sakit.

94

Tabel 4.14 pengukuran kinerja perspektif proses pembelajaran dan pertumbuhan RSUD Tugurejo Semarang tahun 2009 dan 2010 Tahun

Bobot

Tolok ukur

perspektif

2009

2010

25%

25%

produktivitas karyawan 39% retensi karyawan 22% kepuasan karyawan 39% produktivitas karyawan 39% retensi karyawan 22% kepuasan karyawan 39%

Realisasi Target

Pencapaian

Bobot

skor

(a)

(b)

target (a):(b)

( c)

((a:b)xc)

6.48%

10%

64.80%

9.75%

6.32%

0.51%

1%

51.00%

5.50%

2.81%

68%

80%

85.06%

9.75%

8.29%

66.95%

25%

17.42%

16.18% 10%

161.80%

9.75%

15.78%

0.29%

1%

29.00%

5.50%

1.60%

68%

80%

85.06%

9.75%

8.29%

91.95%

25%

25.66%

Sumber: Data sekunder diolah, 2011 Pencapaian skor dari tiga indikator (produktivitas karyawan, retensi karyawan, dan kepuasan karyawan) pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan RSUD Tugurejo Semarang tahun 2009 sebesar 17,42% dan pada tahun 2010 naik menjadi 25,66%. Secara keseluruhan pencapaian skor belum mencapai target yang diinginkan, namun mengalami kenaikan dengan demikian dapat dikatakan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan pada RSUD Tugurejo Semarang tahun 2009-2010 sudah cukup baik, hal ini mengindikasikan bahwa ketrampilan yang dimiliki karyawan sudah lebih baik karena adanya pelatihan dari rumah sakit, untuk meningkatkan kinerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan harus dilakukan peningkatan ketrampilan karyawan, teknik operasi dan pemeliharaan melalui program pelatihan yang seharusnya selalu diadakan

95

pihak rumah sakit untuk para karyawannya. Hasil penelitian ini sesuai dengan penelitian yang dilakukan oleh Erwan susanto (2008) yang melakukan penelitian pada Rumah Sakit Umum Daerah Sragen yang menyatakan bahwa kinerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan pada rumah sakit mengalami peningkatan.

Tabel 4.15 Rekapitulasi pengukuran kinerja RSUD Tugurejo Semarang Tahun Perspektif Skor Perspektif Keuangan 13.68% Perspektif Pelanggan 20.92% Perspektif Proses Bisnis 8.71% 2009 Internal Perspektif Pembelajaran dan 17.42% Pertumbuhan Total Skor 60.73% Perspektif Keuangan 17.92% Perspektif Pelanggan 22.13% Perspektif Proses Bisnis 19.31% 2010 Internal Perspektif Pembelajaran dan 25.66% Pertumbuhan Total Skor 85.02% Sumber: data sekunder diolah, 2011 Tabel 4.15 menunjukkan total skor Balanced Scorecard dari keempat perspektif pada tahun 2009 sebesar 60,73%. Nilai tersebut berdasarkan pengukuran yang dikembangkan Salterio memakai skala 100 menunjukkan bahwa kinerja RSUD Tugurejo Semarang pada tahun 2009 termasuk dalam kategori baik. Perspektif pelanggan memberikan kontribusi terbesar yaitu sebesar 20,92%. Kontribusi perspektif keuangan, proses bisnis internal dan proses pembelajaran dan pertumbuhan masing-masing 13,68%; 8,71%; 17,42%.

96

Pada tahun 2010 total skor Balanced Scorecard meningkat sebesar 24,30% dibandingkan tahun 2009 menjadi 85,02%, termasuk dalam kategori sangat baik. Perspektif pembelajaran memberikan kontribusi terbesar yaitu 25,66%. Kontribusi perspektif keuangan, pelanggan, dan proses bisnis internal masing-masing sebesar 17,92%; 22,13%; 19,31%. Hasil dari balanced scorecard di atas diperoleh keterangan skor tertinggi terjadi pada tahun 2010 yaitu sebesar 85,02% termasuk dalam kategori sangat baik, dengan demikian dapat dijadikan bahan evaluasi untuk peningkatan kinerja RSUD Tugurejo Semarang pada tahun berikutnya.

4.5 Hubungan Antara Keempat Perspektif dalam Penerapan Balanced Scorecard pada RSUD Tugurejo Semarang Hubungan antara

keempat perspektif dalam

balanced scorecard

merupakan hubungan sebab akibat, dimana hasil dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan menunjukkan angka rata-rata produktivitas karyawan sebesar 11,33%; retensi karyawan 2,81%; dan kepuasan karyawan 68%. Kondisi karyawan tersebut mendukung kapabilitas strategi yang tepat dan efisiensi melalui perspektif proses bisnis internal dalam memberikan layanan terhadap pasien, yang kemudian hal ini akan mempengaruhi besarnya tingkat kunjungan pasien RSUD Tugurejo Semarang, dimana rata-rata tingkat kunjungan rawat jalan sebesar 7,65%; ALOS sebesar 5,38%; BOR sebesar 77,42%; TOI sebesar 1,42%; BTO sebesar 58,93%; GDR sebesar 18,15%; dan NDR sebesar 12,55%.

97

Perspektif proses bisnis internal yang efektif akan mampu menyerahkan nilai spesifik ke pasien melalui perspektif pelanggan, yaitu rata-rata tingkat kepuasan pasien 70%; profitabilitas pasien sebesar 97,12%; retensi pasien sebesar 70,83%; dan akuisisi pasien sebesar 29,31%. Kinerja

keseluruhan

dari

ketiga

perspektif

tersebut

(perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan, perspektif bisnis internal, dan perspektif pelanggan) akan tercermin dalam besarnya pendapatan yang diperoleh RSUD Tugurejo Semarang untuk memenuhi target yang ditetapkan Pemda, hal tersebut dapat dilihat pada rata-rata rasio efektivitas sebesar 97,12%; karena RSUD Tugurejo Semarang adalah rumah sakit milik pemerintah yang didanai APBD maka dituntut untuk mampu menekan biaya operasionalnya agar mampu mencapai target pendapatan yang ditetapkan Pemda, hal tersebut dapat diketahui dari rata-rata rasio efisiensi sebesar 12,29% dan rata-rata rasio ekonomis sebesar 80,15%.

BAB V PENUTUP

5.1 Simpulan Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan pada penelitian ini dapat diambil simpulan sebagai berikut: 1. Perspektif keuangan Kinerja RSUD Tugurejo Semarang ditinjau dari perspektif keuangan, yang diukur menggunakan instrumen penelitian value for money yang meliputi, rasio ekonomi, rasio efisiensi dan rasio efektivitas menunjukkan bahwa masih besarnya pengeluaran untuk memperoleh pendapatan, sehingga kurang efisien, namun besarnya pengeluaran masih di bawah anggaran yang ditetapkan sehingga dapat diambil kesimpulan bahwa kinerja perspektif keuangan tergolong cukup baik. 2. Perspektif pelanggan Kinerja RSUD Tugurejo Semarang ditinjau dari perspektif pelanggan dengan indikator kepuasan pasien, profitabilitas pasien, retensi pasien pada tahun 2009 dan 2010 menunjukkan hasil yang baik, hal ini terlihat pada tingkat kepuasan pasien yang menunjukkan bahwa sebagian besar pasien merasa puas, dengan angka kepuasan mencapai 70%, hal ini mengindikasikan bahwa pasien merasa puas terhadap pelayanan yang diberikan RSUD Tugurejo Semarang sehingga rumah sakit dapat mempertahankan hubungan dengan pasien dan dapat menarik pasien baru.

98

99

3. Perspektif proses bisnis internal Kinerja RSUD Tugurejo Semarang ditinjau dari perspektif proses bisnis internal pada tahun 2009 dan 2010 dengan indikator proses operasi sudah cukup baik, walaupun pada kedua tahun tersebut tidak ada proses inovasi. 4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan Kinerja RSUD Tugurejo Semarang ditinjau dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dengan indikator tingkat produktivitas karyawan, tingkat retensi karyawan, dan kepuasan karyawan pada tahun 2009 dan 2010 sudah baik, hal ini dapat dilihat pada tingkat produktivitas karyawan yang mengalami

peningkatan

dan

survey

kepuasan

karyawan

yang

menunjukkan nilai 68%, sehingga tingkat retensi karyawan pada tiap tahun relatif kecil 5.2 Saran Berdasarkan simpulan diatas, maka saran yang diajukan adalah sebagai berikut: 1. Bagi RSUD Tugurejo Semarang hendaknya: a. Penggunaan dana anggaran belanja seefisien mungkin, pemborosan dan pengeluaran yang tidak produktif seminimal mungkin.seperti pembelian komputer karyawan yang sudah rusak, karena masih bisa diperbaiki. b. Lebih meningkatkan lagi dalam membina komunikasi yang lebih baik, dengan cara komunikasi check up bukan untuk rawat inap sehingga

100

kepercayaan masyarakat yang sudah tinggi terhadap RSUD tetap di pertahankan. c. Memberikan penghargaan atas prestasi karyawan, memperbanyak pelatihan dan pengembangan karyawan agar kepuasan karyawan dan kualitas pelayanan kepada pasien meningkat. d. Lebih memperhatikan fasilitas yang telah disediakan untuk para pasien dan karyawan, apakah fasilitas tersebut masih layak digunakan atau perlu diperbaiki, seperti toilet, apotik, kantin dan tempat parker, agar terciptanya kepuasan pasien dan karyawan. 2. Bagi peneliti selanjutnya, diharapkan menggunakan obyek penelitian lebih dari satu obyek sehingga dapat dilakukan perbandingan.

DAFTAR PUSTAKA Arikunto, Suharsimi. 2006. Prosedur Penelitian. Jakarta: PT Rineka Cipta. Chingos, J Peter dan Rocket Wong. 2005. Implementing a Hospital Balanced Scorecard. Gasperz, Vincent. 2003. Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi BSC dengan Six Sigma untuk Organisasi Bisnis dan Pemerintah. Jakarta: Gramedia. Hermanto, Yuli. 2009. Pengukuran Kinerja dengan Pendekatan Balanced Scorecard Pada PT. Bank Syariah Mandiri Cabang Bogor. Skripsi, Fakultas Ekonomi Dan Manajemen IPB. Ikhsan, Sukardi. 2005. Akuntansi Manajemen. Semarang: UNNES Press. Irawan, Dessy Arifani. 2009. Pengukuran Kinerja Perbankan Berdasarkan Analisis Balanced Scorecard Pada PT.Bank Mandiri (Persero)Tbk. Jakarta: Universitas Gunadarma. Kaplan, Robert dan David P. Norton. 2000. Menerapkan Strategi Menjadi Aksi Balanced Scorecard. Terjemahan Peter R dan Yosi Pasla. Jakarta: Erlangga. Lasdi, Ladovicus. 2002. Balanced Scorecard Sebagai Kerangka Pengukuran Kinerja Secara Komprehensif Dalam Lingkungan Bisnis Global. Vol.2 No.2 Jurnal Widya Manajemen dan Akuntansi. Mardiasmo. 2002. Akuntansi Sektor Publik. Yogyakarta: Andi Maskur. 2004. Pengukuran Kinerja Dengan Pendekatan Balanced Scorecard (Studi Kasus Pada Rumah Sakit Dr. Kariadi Semarang). Tesis, Program Pascasarjana, Universitas Diponegoro. Mulyadi dan Jony Setiawan. 2000. Sistem Perencanaan dan Pengendalian Manajemen Edisi ke-2. Jakarta: PT.Salemba 4 Mulyadi. 2001. Balanced Scorecard : Alat Manajemen Kontemporer untuk Pelipatgandaan Kinerja Keuangan Perusahaan, Jakarta : Salemba Empat. Mutasowi, Ali. 2002. Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Tolak Ukur Penilaian Pada Badan Usaha Berbentuk Koperasi. Jurnal Universitas Paramadina Vol.1 No.3

101

102

Nany,Magdalena Dkk. 2008. Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Pengukur Kinerja Manajemen Pada Rumah Sakit Umum Daerah Indramayu. Jurnal Riset Akuntansi dan Keuangan Vol. 4 No.1 Februari 2008. Prasetyono, 2005. Pemanfaatan Informasi Akuntansi Manajemen Terhadap Pencapaian Kinerja Perusahaan Dengan Pendekatan Balanced Scorecard (Survey Pada RSUD di Jawa Tengah). Jurnal Infestasi, Vol.1, No.1, Bangkalan, Juni 2005, hal 31-48. Slamet, Achmad.2007. Manajemen Sumber Daya Manusia. Semarang : UNNES Press. Sugiyono. 2007. Statistika Untuk Penelitian. Bandung: Alphabets Sulastri, Atik, 2003. “ Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Sistem Penilaian Kinerja Pada Rumah Sakit Islam Surakarta” Skripsi, Tidak Dipublikasikan, Fakultas Ekonomi, Universitas Sebelas Maret. Tjiptono, Fandi. 2000. Strategi Pemasaran. Yogyakarta: Penerbit Andi Umar, Husein. 2001. Riset Akuntansi: Panduan Lingkup untuk Membuat Skripsi. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama. Wardhani, Ragil Kusuma. 2001. Penerapkan Balanced Scorecard sebagai Pengukuran Kinerja Organisasi. Jakarta: CV. Rajawali Press. Watson, John G Dan Michael J Fisher. 2008. Implementing A Balanced Scorecard In a Not-For-Profit Organization. Journal Of Business & Economics Research – September 2008. Yuwono, Sony, dkk. 2006. Petunjuk Praktis Penyusunana BSC Menuju Organisasi yang Berfokus Strategi. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama.

103 Lampiran 1 DEPARTEMEN PENDIDIKAN NASIONAL UNIVERSITAS NEGERI SEMARANG (UNNES) FAKULTAS EKONOMI (FE) JURUSAN MANAJEMEN Alamat: Gedung C-6, Kampus sekaran gunung pati, semarang, telp/fax. 707789022, 8508015, email:[email protected] Semarang,

Juni 2011

Kepada Yth. Bapak/ibu/saudara responden

Saya yang bertanda tangan dibawah ini: Nama

: Kristianingsih Trihastuti

Nim

: 7350406020

Mahasiswa Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Negeri Semarang, yang sedang melaksanakan penelitian dalam rangka penyelesaian skripsi dibawah bimbingan Dra. Hj. Suhermini, M.Si dan Prof. Dr. H. Achmad Slamet, M.Si. Saya mohon kesediaan bapak/ibu untuk mengisi kuesioner penelitian saya yang berjudul “Analisis Kinerja Perusahaan Dengan Metode Balanced Scorecard (Studi Kasus pada Rumah Sakit Umum Daerah

Tugurejo Semarang)”.

Penelitian ini

bertujuan untuk mengetahui kepuasan pelanggan terhadap RSUD Tugurejo Semarang. Kuesioner ini dijadikan sebagai salah satu pemicu (driver) penilaian kinerja rumah sakit, diharapkan dari penelitian ini dapat menghasilkan kinerja yang lebih konprehensif dan dapat dijadikan acuan penyusunan strategi manajemen dimasa yang akan datang. Demi tercapainya tujuan penelitian tersebut, maka saya selaku penyusun kuesioner mohon kesediaan Bapak/Ibu/Saudara untuk mengisi kuesioner ini sesuai dengan keadaan yang sebenarnya. Informasi dalam kuesioner ini bersifat rahasia dan hanya akan digunakan untuk penelitian ilmiah. Atas perhatian dan kesediaan bapak/ibu/saudara saya ucapkan terima kasih. Hormat saya Peneliti

Kristianingsih Trihastuti

104

DEPARTEMEN PENDIDIKAN NASIONAL UNIVERSITAS NEGERI SEMARANG (UNNES) FAKULTAS EKONOMI (FE) JURUSAN MANAJEMEN Alamat: Gedung C-6, Kampus sekaran gunung pati, semarang, telp/fax. 707789022, 8508015, email:[email protected]

Identitas responden Nama

: …………………………..

Alamat

: …………………………..

Pekerjaan : …………………………..

Petunjuk pengisian : 1. Isilah pertanyaan-pertanyaan dibawah ini dengan memberikan tanda (X) pada salah satu jawaban yang tersedia. 2. Keterangan: (SP)

Sangat Puas

(P)

Puas

(CP)

Cukup Puas

(TP)

Tidak Puas

(STP) Sangat Tidak Puas

No Pertanyaan 1. Bagaimana tanggapan anda mengenai mutu pelayanan RSUD Tugurejo dengan rumah sakit yang lain? 2. Bagaimana tanggapan anda mengenai ketepatan waktu pelayanan yang diberikan rumah sakit? 3. Bagaimana tanggapan anda mengenai keamanan yang ada di rumah sakit? 4. Bagaimana tanggapan anda mengenai informasi hasil pemeriksaan yang diberikan pihak rumah sakit ? 5. Bagaimana tanggapan anda mengenai tarif yang diberikan oleh rumah sakit? 6. Bagaimana tanggapan anda mengenai cara pembayaran yang ditetapkan rumah sakit?

SP

P

CP

TP

STP

105

DEPARTEMEN PENDIDIKAN NASIONAL UNIVERSITAS NEGERI SEMARANG (UNNES) FAKULTAS EKONOMI (FE) JURUSAN MANAJEMEN Alamat: Gedung C-6, Kampus sekaran gunung pati, semarang, telp/fax. 707789022, 8508015, email:[email protected] 7.

8.

9.

10. 11.

12.

13.

14.

Bagaimana tanggapan anda mengenai kondisi ruangan yang tersedia di rumah sakit? Bagaimana tanggapan anda mengenai kelonggaran waktu pembayaran yang ditetapkan rumah sakit? Bagaimana tanggapan anda mengenai RSUD Tugurejo dalam menyelesaikan complain anda? Bagaimana tanggapan anda mengenai cara kerja karyawan rumah sakit? Bagaimana tanggapan anda mengenai kualitas peralatan yang tersedia di rumah sakit dilihat dari segi kelengkapan? Bagaimana tanggapan anda mengenai kualitas peralatan yang tersedia di rumah sakit dilihat dari segi kebersihan? Bagaimana tanggapan anda mengenai kerapian dan kebersihan karyawan rumah sakit? Bagaimana tanggapan anda mengenai kebersihan RSUD Tugurejo?

106 Lampiran 2 DEPARTEMEN PENDIDIKAN NASIONAL UNIVERSITAS NEGERI SEMARANG (UNNES) FAKULTAS EKONOMI (FE) JURUSAN MANAJEMEN Alamat: Gedung C-6, Kampus sekaran gunung pati, semarang, telp/fax. 707789022, 8508015, email:[email protected] Semarang,

Juni 2011

Kepada Yth. Bapak/ibu/saudara responden

Saya yang bertanda tangan dibawah ini: Nama

: Kristianingsih Trihastuti

Nim

: 7350406020

Mahasiswa Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Negeri Semarang, yang sedang melaksanakan penelitian dalam rangka penyelesaian skripsi dibawah bimbingan Dra. Hj. Suhermini, M.Si dan Prof. Dr. H. Achmad Slamet, M.Si. Saya mohon kesediaan bapak/ibu untuk mengisi kuesioner penelitian saya yang berjudul “Analisis Kinerja Perusahaan Dengan Metode Balanced Scorecard (Studi Kasus pada Rumah Sakit Umum Daerah Tugurejo Semarang)”. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui kepuasan karyawan terhadap RSUD Tugurejo Semarang. Kuesioner ini dijadikan sebagai salah satu pemicu (driver) penilaian kinerja rumah sakit, diharapkan dari penelitian ini dapat menghasilkan kinerja yang lebih komprehensif dan dapat dijadikan acuan penyusunan strategi manajemen dimasa yang akan datang. Demi tercapainya tujuan penelitian tersebut, maka saya selaku penyusun kuesioner mohon kesediaan Bapak/Ibu/Saudara untuk mengisi kuesioner ini sesuai dengan keadaan yang sebenarnya. Informasi dalam kuesioner ini bersifat rahasia dan hanya akan digunakan untuk penelitian ilmiah. Atas perhatian dan kesediaan bapak/ibu/saudara saya ucapkan terima kasih.

Hormat saya Peneliti

107

DEPARTEMEN PENDIDIKAN NASIONAL UNIVERSITAS NEGERI SEMARANG (UNNES) FAKULTAS EKONOMI (FE) JURUSAN MANAJEMEN Alamat: Gedung C-6, Kampus sekaran gunung pati, semarang, telp/fax. 707789022, 8508015, email:[email protected] Kristianingsih Trihastuti

Identitas responden Nama : …………………………… Jenis kelamin:

Pria

Wanita

Status kepegawaian/bagian/unit : Pendidikan terakhir :

SLTA

D1/D2/D3

S2

Lain-lain

S1

Petunjuk pengisian : 1. Isilah pertanyaan-pertanyaan dibawah ini dengan memberikan tanda (X) pada salah satu jawaban yang tersedia. 2. Keterangan: (SP) (P) (CP) (TP) (STP)

Sangat Puas Puas Cukup Puas Tidak Puas Sangat Tidak Puas

No Pertanyaan I Tanggapan karyawan terhadap keterlibatan pengambilan keputusan 1. Bagaimana tanggapan anda terhadap keterlibatan karyawan dalam pengambilan keputusan yang diambil Rumah Sakit Umum Daerah Tugurejo Semarang? 2. Bagaimana tanggapan anda terhadap pengambilan keputusan manajemen yang diterapkan dalam Rumah Sakit Umum Daerah Tugurejo Semarang?

SP

P

CP

TP

STP

108

DEPARTEMEN PENDIDIKAN NASIONAL UNIVERSITAS NEGERI SEMARANG (UNNES) FAKULTAS EKONOMI (FE) JURUSAN MANAJEMEN Alamat: Gedung C-6, Kampus sekaran gunung pati, semarang, telp/fax. 707789022, 8508015, email:[email protected] II

III

IV

V

Tanggapan karyawan terhadap motivasi dalam bekerja 1. Bagaimana tanggapan anda mengenai program pelatihan yang diselenggarakan oleh Rumah Sakit Umum Daerah Tugurejo Semarang? 2. Bagaimana tanggapan anda terhadap motivasi dari pimpinan atas inisiatif kerja yang anda lakukan dalam menyelesaikan tugas? Tanggapan karyawan terhadap akses untuk memperoleh informasi 1. Bagaimana tanggapan anda atas tersedianya sarana dan prasarana untuk memperoleh informasi (telephone, fax, internet, media cetak, dan sarana informasi lain)? 2. Bagaimana tanggapan anda terhadap akses untuk memperoleh informasi yang terkait dengan rumah sakit dan pengerjaannya? Tanggapan karyawan terhadap pengakuan atas hasil yang baik 1. Bagaimana tanggapan anda atas penghargaan prestasi kerja karyawan yang diberikan Rumah Sakit Umum Daerah Tugurejo Semarang? 2. Bagaimana tanggapan anda atas insentif yang diberikan kepada karyawan(bonus, gaji dan tunjangan lain)? Tangapan karyawan terhadap kondisi fisik tempat kerja 1. Bagaimana tanggapan anda mengenai kelengkapan peralatan (medis dan non medis) di Rumah Sakit Umum Daerah Tugurejo Semarang? 2. Bagaimana tanggapan anda mengenai fasilitas tambahan di rumah sakit (misal : toilet, apotik, kantin dan tempat parkir)?

109

Lampiran 3

Uji Validitas dan Reliabilitas Kuesioner Pasien Validitas dan Reliabilitas Indikator Jaminan Case Processing Summary N Cases

Valid

% 30

100.0

0

.0

30

100.0

a

Excluded Total

Reliability Statistics Cronbach's Alpha Based on Cronbach's

Standardized

Alpha

Items .766

N of Items .773

3

Item Statistics Mean

Std. Deviation

N

VAR00001

2.5333

.57135

30

VAR00002

2.9667

.55605

30

VAR00003

2.8333

.74664

30

Item-Total Statistics Cronbach's Scale Mean if Scale Variance if Corrected Item- Squared Multiple Alpha if Item Item Deleted

Item Deleted

Total Correlation

Correlation

Deleted

VAR00001

5.8000

1.200

.727

.544

.556

VAR00002

5.3667

1.482

.477

.248

.807

VAR00003

5.5000

.948

.640

.495

.659

110

Validitas dan Reliabilitas Indikator Daya Tanggap Case Processing Summary N Cases

%

Valid

30

100.0

0

.0

30

100.0

a

Excluded Total

Reliability Statistics Cronbach's Alpha Based on Cronbach's

Standardized

Alpha

Items .614

N of Items .633

3

Item Statistics Mean

Std. Deviation

N

VAR00004

2.7667

.56832

30

VAR00005

3.0667

.52083

30

VAR00006

3.5667

.72793

30

Item-Total Statistics Corrected

Squared

Cronbach's

Scale Mean if

Scale Variance if

Item-Total

Multiple

Alpha if Item

Item Deleted

Item Deleted

Correlation

Correlation

Deleted

VAR00004

6.6333

1.137

.366

.169

.590

VAR00005

6.3333

1.057

.537

.288

.387

VAR00006

5.8333

.833

.406

.202

.574

111

Validitas dan Reliabilitas Indikator Empati Case Processing Summary N Cases

%

Valid

30

100.0

0

.0

30

100.0

a

Excluded Total

Reliability Statistics Cronbach's Alpha Based on Cronbach's

Standardized

Alpha

Items .750

N of Items .771

2

Item Statistics Mean

Std. Deviation

N

VAR00007

2.6333

.49013

30

VAR00008

2.9000

.66176

30

Item-Total Statistics Cronbach's Scale Mean if

Scale Variance Corrected Item- Squared Multiple Alpha if Item

Item Deleted

if Item Deleted Total Correlation

Correlation

Deleted

VAR00007

2.9000

.438

.627

.393

.

a

VAR00008

2.6333

.240

.627

.393

.

a

112

Validitas dan Reliabilitas Indikator Keandalan Case Processing Summary N Cases

%

Valid

30

100.0

0

.0

30

100.0

a

Excluded Total

Reliability Statistics Cronbach's Alpha Based on Cronbach's

Standardized

Alpha

Items .807

N of Items .820

2

Item Statistics Mean

Std. Deviation

N

VAR00009

2.9000

.66176

30

VAR00010

3.0000

.52523

30

Item-Total Statistics Corrected

Squared

Cronbach's

Scale Mean if

Scale Variance

Item-Total

Multiple

Alpha if Item

Item Deleted

if Item Deleted

Correlation

Correlation

Deleted

VAR00009

3.0000

.276

.694

.482

.

a

VAR00010

2.9000

.438

.694

.482

.

a

113

Validitas dan Reliabilitas Indikator Bukti Langsung Case Processing Summary N Cases

%

Valid

30

100.0

0

.0

30

100.0

a

Excluded Total

Reliability Statistics Cronbach's Alpha Based on Cronbach's

Standardized

Alpha

Items .815

N of Items .815

4

Item Statistics Mean

Std. Deviation

N

VAR00011

2.8000

.48423

30

VAR00012

2.6333

.49013

30

VAR00013

2.9000

.66176

30

VAR00014

3.0000

.52523

30

Item-Total Statistics Scale

Corrected

Cronbach's

Scale Mean if

Variance if

Item-Total

Squared Multiple Alpha if Item

Item Deleted

Item Deleted

Correlation

Correlation

Deleted

VAR00011

8.5333

2.120

.499

.251

.825

VAR00012

8.7000

1.941

.641

.425

.767

VAR00013

8.4333

1.426

.755

.593

.711

VAR00014

8.3333

1.816

.682

.504

.746

114

Lampiran 4

Uji Validitas dan Reliabilitas Kuesioner Karyawan Validitas dan Reliabilitas Indikator Keterlibatan dalam Pengambilan Keputusan Case Processing Summary N Cases

%

Valid

30

100.0

0

.0

30

100.0

a

Excluded Total

Reliability Statistics Cronbach's Alpha Based on Cronbach's

Standardized

Alpha

Items .719

N of Items .720

2

Item Statistics Mean

Std. Deviation

N

VAR00001

3.5667

.62606

30

VAR00002

4.0000

.58722

30

Item-Total Statistics Cronbach's Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Corrected Item- Squared Multiple Item Deleted

Total Correlation

Correlation

Alpha if Item Deleted

VAR00001

4.0000

.345

.563

.317

.

a

VAR00002

3.5667

.392

.563

.317

.

a

115

Validitas dan Reliabilitas Indikator Motivasi dalam Bekerja Case Processing Summary N Cases

%

Valid

30

100.0

0

.0

30

100.0

a

Excluded Total

Reliability Statistics Cronbach's Alpha Based on Cronbach's

Standardized

Alpha

Items .804

N of Items .807

2

Item Statistics Mean

Std. Deviation

N

VAR00003

4.0667

.52083

30

VAR00004

4.0000

.58722

30

Item-Total Statistics Cronbach's Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Corrected Item- Squared Multiple Item Deleted

Total Correlation

Correlation

Alpha if Item Deleted

VAR00003

4.0000

.345

.676

.458

.

a

VAR00004

4.0667

.271

.676

.458

.

a

116

Validitas dan Reliabilitas Indikator Akses untuk Memperoleh Informasi Case Processing Summary N Cases

%

Valid

30

100.0

0

.0

30

100.0

a

Excluded Total

Reliability Statistics Cronbach's Alpha Based on Cronbach's

Standardized

Alpha

Items .702

N of Items .704

2

Item Statistics Mean

Std. Deviation

N

VAR00005

4.0000

.69481

30

VAR00006

4.0667

.63968

30

Item-Total Statistics Cronbach's Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Corrected Item- Squared Multiple Item Deleted

Total Correlation

Correlation

Alpha if Item Deleted

VAR00005

4.0667

.409

.543

.295

.

a

VAR00006

4.0000

.483

.543

.295

.

a

117

Validitas dan Reliabilitas Indikator Pengakuan Case Processing Summary N Cases

%

Valid

30

100.0

0

.0

30

100.0

a

Excluded Total

Reliability Statistics Cronbach's Alpha Based on Cronbach's

Standardized

Alpha

Items .825

N of Items .827

2

Item Statistics Mean

Std. Deviation

N

VAR00007

4.1000

.60743

30

VAR00008

4.0333

.55605

30

Item-Total Statistics Cronbach's Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Corrected Item- Squared Multiple Item Deleted

Total Correlation

Correlation

Alpha if Item Deleted

VAR00007

4.0333

.309

.704

.496

.

a

VAR00008

4.1000

.369

.704

.496

.

a

118

Validitas dan Reliabilitas Indikator Kondisi Fisik Tempat Kerja Case Processing Summary N Cases

%

Valid

30

100.0

0

.0

30

100.0

a

Excluded Total

Reliability Statistics Cronbach's Alpha Based on Cronbach's

Standardized

Alpha

Items .801

N of Items .817

2

Item Statistics Mean

Std. Deviation

N

VAR00009

4.0000

.58722

30

VAR00010

4.0333

.76489

30

Item-Total Statistics Cronbach's Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Corrected Item- Squared Multiple Item Deleted

Total Correlation

Correlation

Alpha if Item Deleted

VAR00009

4.0333

.585

.691

.477

.

a

VAR00010

4.0000

.345

.691

.477

.

a

119

Lampiran 5 Rekapitulasi Data Hasil Penelitian Data Kepuasaan Pasien No

Jaminan

No.Res

Daya Tanggap

Empati

Keandalan

Bukti langsung

1

2

3

jmlh

% skor

kriteria

4

5

6

jmlh

% skor

kriteria

7

8

jmlh

% skor

kriteria

9

10

jmlh

% skor

kriteria

11

12

13

14

jmlh

% skor

P

3

3

6

60%

CP

3

3

5

3

14

70%

kriteria P

1

R-01

3

3

4

10

67%

CP

4

3

4

11

73%

P

5

3

8

80%

2

R-02

3

3

3

9

60%

CP

4

4

4

12

80%

P

3

4

7

70%

P

4

4

8

80%

P

4

5

4

4

17

85%

P

3

R-03

2

3

3

8

53%

CP

4

4

4

12

80%

P

3

2

5

50%

TP

5

5

10

100%

SP

5

4

4

5

18

90%

SP

4

R-04

3

3

3

9

60%

CP

4

5

3

12

80%

P

4

3

7

70%

P

3

3

6

60%

CP

5

4

5

4

18

90%

SP

5

R-05

3

4

3

10

67%

CP

4

5

4

13

87%

SP

3

4

7

70%

P

4

3

7

70%

P

4

5

4

5

18

90%

SP

6

R-06

3

3

3

9

60%

CP

3

5

4

12

80%

P

3

3

6

60%

CP

5

5

10

100%

SP

4

4

4

5

17

85%

P

7

R-07

5

3

3

11

73%

P

5

3

3

11

73%

P

4

5

9

90%

SP

3

3

6

60%

CP

5

4

5

3

17

85%

P

8

R-08

3

2

4

9

60%

CP

4

5

4

13

87%

SP

4

4

8

80%

P

5

5

10

100%

SP

4

4

4

5

17

85%

P

9

R-09

4

3

3

10

67%

CP

4

3

5

12

80%

P

4

3

7

70%

P

4

4

8

80%

P

5

5

5

3

18

90%

SP

10

R-10

3

3

3

9

60%

CP

5

5

4

14

93%

SP

5

4

9

90%

SP

4

4

8

80%

P

4

5

4

5

18

90%

SP

11

R-11

4

4

3

11

73%

P

4

2

4

10

67%

CP

4

5

9

90%

SP

4

3

7

70%

P

4

4

4

4

16

80%

P

12

R-12

3

3

3

9

60%

CP

4

4

4

12

80%

P

3

4

7

70%

P

3

3

6

60%

CP

5

5

4

5

19

95%

SP

13

R-13

2

2

3

7

47%

TP

4

2

4

10

67%

CP

2

2

4

40%

TP

3

3

6

60%

CP

5

4

5

5

19

95%

SP

14

R-14

2

2

1

5

33%

STP

1

3

3

7

47%

TP

5

4

9

90%

SP

4

3

7

70%

P

3

4

4

2

13

65%

CP

15

R-15

3

4

4

11

73%

P

5

4

4

13

87%

SP

4

3

7

70%

P

3

3

6

60%

CP

5

2

5

5

17

85%

P

16

R-16

2

2

2

6

40%

TP

4

4

4

12

80%

P

5

5

10

100%

SP

4

3

7

70%

P

4

5

4

5

18

90%

SP

17

R-17

2

2

3

7

47%

TP

4

3

1

8

53%

CP

4

5

9

90%

SP

4

4

8

80%

P

3

4

4

4

15

75%

P

18

R-18

3

3

3

9

60%

CP

3

3

4

10

67%

CP

3

4

7

70%

P

4

4

8

80%

P

5

5

4

4

18

90%

SP

19

R-19

2

2

2

6

40%

TP

4

1

3

8

53%

CP

4

5

9

90%

SP

4

3

7

70%

P

5

4

4

3

16

80%

P

20

R-20

2

3

3

8

53%

CP

4

1

5

10

67%

CP

4

4

8

80%

P

4

3

7

70%

P

4

5

5

3

17

85%

P

21

R-21

2

2

2

6

40%

TP

3

3

3

9

60%

CP

4

4

8

80%

P

4

4

8

80%

P

4

3

5

5

17

85%

P

22

R-22

3

2

3

8

53%

CP

4

3

1

8

53%

CP

4

3

7

70%

P

3

4

7

70%

P

4

5

5

4

18

90%

SP

23

R-23

2

2

3

7

47%

TP

4

4

4

12

80%

P

5

4

9

90%

SP

3

4

7

70%

P

4

4

4

4

16

80%

P

24

R-24

3

3

2

8

53%

CP

3

4

4

11

73%

P

4

5

9

90%

SP

4

4

8

80%

P

5

3

4

4

16

80%

P

25

R-25

3

3

3

9

60%

CP

4

3

4

11

73%

P

3

4

7

70%

P

3

3

6

60%

CP

4

5

5

4

18

90%

SP

26

R-26

3

2

3

8

53%

CP

4

3

4

11

73%

P

4

3

7

70%

P

3

4

7

70%

P

4

5

4

5

18

90%

SP

27

R-27

4

4

2

10

67%

CP

3

3

3

9

60%

CP

4

5

9

90%

SP

4

4

8

80%

P

4

4

5

5

18

90%

SP

28

R-28

4

3

3

10

67%

CP

3

4

3

10

67%

CP

3

4

7

70%

P

3

4

7

70%

P

4

5

4

4

17

85%

P

95%

SP

29

R-29

3

3

3

9

60%

CP

3

3

4

10

67%

CP

5

3

8

80%

P

3

4

7

70%

P

4

5

5

5

19

120

30

R-30

3

2

3

8

53%

CP

3

4

4

31

R-31

2

2

32

R-32

4

3

2

6

3

10

40%

TP

3

2

67%

CP

4

4

33

R-33

3

2

4

9

60%

CP

4

34

R-34

35

R-35

3

2

3

2

3

8

53%

CP

3

8

53%

CP

7

P

4

4

8

80%

P

4

4

5

5

18

90%

SP

80%

P

3

3

6

60%

CP

3

3

5

4

15

75%

P

100%

SP

4

3

7

70%

P

4

5

4

4

17

85%

P

CP

3

3

6

60%

CP

5

5

5

3

18

90%

SP

70%

P

5

5

10

100%

SP

4

5

4

4

17

85%

P

90%

SP

4

5

9

90%

SP

4

5

4

4

17

85%

P SP

11

73%

P

3

4

70%

4

9

60%

CP

4

4

8

2

10

67%

CP

5

5

10

4

4

12

80%

P

3

3

6

60%

4

4

2

10

67%

CP

4

3

7

3

3

3

9

60%

CP

4

5

9

36

R-36

2

2

4

8

53%

CP

3

4

4

11

73%

P

3

4

7

70%

P

3

3

6

60%

CP

5

5

4

4

18

90%

37

R-37

3

2

2

7

47%

TP

2

4

4

10

67%

CP

4

5

9

90%

SP

3

5

8

80%

P

5

5

4

5

19

95%

SP

38

R-38

2

3

3

8

53%

CP

3

3

2

8

53%

CP

4

5

9

90%

SP

4

4

8

80%

P

3

2

4

3

12

60%

CP

39

R-39

3

2

3

8

53%

CP

4

3

3

10

67%

CP

3

3

6

60%

CP

4

4

8

80%

P

3

4

4

4

15

75%

P

40

R-40

3

4

3

10

67%

CP

4

5

3

12

80%

P

4

5

9

90%

SP

4

4

8

80%

P

5

4

4

3

16

80%

P

41

R-41

3

3

3

9

60%

CP

4

2

4

10

67%

CP

5

5

10

100%

SP

4

5

9

90%

SP

4

4

4

4

16

80%

P

42

R-42

3

2

3

8

53%

CP

3

3

3

9

60%

CP

4

2

6

60%

CP

4

4

8

80%

P

5

4

4

5

18

90%

SP

43

R-43

3

4

2

9

60%

CP

4

2

4

10

67%

CP

3

4

7

70%

P

5

4

9

90%

SP

4

2

3

5

14

70%

P

44

R-44

2

3

3

8

53%

CP

3

2

4

9

60%

CP

4

4

8

80%

P

4

4

8

80%

P

5

4

3

5

17

85%

P

45

R-45

4

4

3

11

73%

P

4

4

2

10

67%

CP

5

4

9

90%

SP

3

4

7

70%

P

5

3

4

4

16

80%

P

46

R-46

2

2

3

7

47%

TP

4

3

3

10

67%

CP

4

3

7

70%

P

3

3

6

60%

CP

5

5

4

5

19

95%

SP

47

R-47

3

3

2

8

53%

CP

4

4

2

10

67%

CP

5

3

8

80%

P

5

4

9

90%

SP

4

4

5

4

17

85%

P

48

R-48

3

3

2

8

53%

CP

2

4

4

10

67%

CP

4

5

9

90%

SP

5

4

9

90%

SP

3

5

4

4

16

80%

P

49

R-49

3

4

4

11

73%

P

4

3

3

10

67%

CP

4

4

8

80%

P

3

4

7

70%

P

3

4

3

5

15

75%

P

50

R-50

3

3

4

10

67%

CP

2

3

3

8

53%

CP

4

3

7

70%

P

3

4

7

70%

P

4

5

5

5

19

95%

SP

51

R-51

2

2

3

7

47%

TP

3

2

2

7

47%

TP

3

4

7

70%

P

4

4

8

80%

P

4

4

4

5

17

85%

P

52

R-52

3

3

3

9

60%

CP

3

2

2

7

47%

TP

4

4

8

80%

P

3

3

6

60%

CP

5

3

3

3

14

70%

P

53

R-53

2

2

4

8

53%

CP

3

3

3

9

60%

CP

3

5

8

80%

P

4

4

8

80%

P

3

4

4

5

16

80%

P

54

R-54

3

2

2

7

47%

TP

2

3

5

10

67%

CP

4

3

7

70%

P

3

3

6

60%

CP

5

5

4

3

17

85%

P

55

R-55

2

3

2

7

47%

TP

4

4

2

10

67%

CP

4

4

8

80%

P

5

4

9

90%

SP

3

5

4

3

15

75%

P

56

R-56

2

2

3

7

47%

TP

3

3

3

9

60%

CP

4

5

9

90%

SP

4

4

8

80%

P

4

4

3

3

14

70%

P

57

R-57

3

2

4

9

60%

CP

3

2

3

8

53%

CP

3

4

7

70%

P

3

4

7

70%

P

4

3

3

4

14

70%

P

58

R-58

2

3

4

9

60%

CP

3

4

2

9

60%

CP

3

4

7

70%

P

4

3

7

70%

P

3

3

4

3

13

65%

CP

59

R-59

3

2

3

8

53%

CP

3

4

4

11

73%

P

4

5

9

90%

SP

4

4

8

80%

P

3

4

4

3

14

70%

P

60

R-60

3

4

2

9

60%

CP

3

3

3

9

60%

CP

3

4

7

70%

P

5

4

9

90%

SP

3

3

4

4

14

70%

P

61

R-61

2

3

4

9

60%

CP

3

4

2

9

60%

CP

5

3

8

80%

P

3

3

6

60%

CP

4

4

3

4

15

75%

P

62

R-62

3

2

3

8

53%

CP

3

3

3

9

60%

CP

3

4

7

70%

P

3

4

7

70%

P

3

3

3

3

12

60%

CP

63

R-63

3

3

3

9

60%

CP

4

2

3

9

60%

CP

4

4

8

80%

P

4

3

7

70%

P

4

3

3

3

13

65%

CP

64

R-64

2

3

3

8

53%

CP

3

4

5

12

80%

P

4

5

9

90%

SP

3

4

7

70%

P

3

3

4

4

14

70%

P

65

R-65

3

3

4

10

67%

CP

3

3

3

9

60%

CP

4

4

8

80%

P

4

3

7

70%

P

4

3

3

3

13

65%

CP

121

P

3

4

4

4

15

75%

P

80%

P

3

3

3

3

12

60%

CP

60%

CP

4

3

3

3

13

65%

CP

6

60%

CP

3

3

3

3

12

60%

CP

4

7

70%

P

4

4

3

3

14

70%

P

2

2

4

40%

TP

4

3

3

3

13

65%

CP

SP

4

3

7

70%

P

3

3

4

3

13

65%

CP

70%

P

4

4

8

80%

P

4

3

3

3

13

65%

CP

7

70%

P

2

3

5

50%

TP

4

4

3

4

15

75%

P

4

8

80%

P

4

3

7

70%

P

3

3

3

3

12

60%

CP

5

9

90%

SP

4

4

8

80%

P

3

3

3

3

12

60%

CP

4

3

7

70%

P

4

4

8

80%

P

3

3

3

3

12

60%

CP

CP

4

4

8

80%

P

4

4

8

80%

P

4

3

4

3

14

70%

P

60%

CP

5

3

8

80%

P

3

3

6

60%

CP

3

3

3

3

12

60%

CP

10

67%

CP

4

4

8

80%

P

4

3

7

70%

P

3

4

3

4

14

70%

P

10

67%

CP

2

5

7

70%

P

3

2

5

50%

TP

4

4

4

4

16

80%

P

66

R-66

3

4

3

10

67%

CP

3

4

3

10

67%

CP

3

4

7

70%

P

3

4

7

70%

67

R-67

3

3

4

10

67%

CP

3

3

3

9

60%

CP

5

5

10

100%

SP

4

4

8

68

R-68

3

3

3

9

60%

CP

2

2

5

9

60%

CP

4

4

8

80%

P

4

2

6

69

R-69

4

4

3

11

73%

P

4

2

2

8

53%

CP

5

3

8

80%

P

2

4

70

R-70

3

3

4

10

67%

CP

4

3

3

10

67%

CP

4

3

7

70%

P

3

71

R-71

3

3

2

8

53%

CP

4

3

3

10

67%

CP

4

3

7

70%

P

72

R-72

3

3

3

9

60%

CP

3

2

4

9

60%

CP

5

4

9

90%

73

R-73

2

3

3

8

53%

CP

4

3

3

10

67%

CP

3

4

7

74

R-74

2

2

2

6

40%

TP

4

4

2

10

67%

CP

3

4

75

R-75

3

3

3

9

60%

CP

4

2

4

10

67%

CP

4

76

R-76

3

2

3

8

53%

CP

3

3

3

9

60%

CP

4

77

R-77

3

3

4

10

67%

CP

3

4

4

11

73%

P

78

R-78

2

4

3

9

60%

CP

2

4

2

8

53%

79

R-79

3

3

3

9

60%

CP

3

3

3

9

80

R-80

3

4

2

9

60%

CP

4

3

3

81

R-81

3

3

3

9

60%

CP

4

2

4

82

R-82

3

4

4

11

73%

P

2

2

4

8

53%

CP

4

4

8

80%

P

3

3

6

60%

CP

3

3

3

4

13

65%

CP

83

R-83

3

2

3

8

53%

CP

3

3

3

9

60%

CP

4

4

8

80%

P

3

4

7

70%

P

3

3

3

3

12

60%

CP

84

R-84

2

2

2

6

40%

TP

4

2

3

9

60%

CP

3

4

7

70%

P

3

4

7

70%

P

3

3

3

4

13

65%

CP

85

R-85

2

2

2

6

40%

TP

4

4

4

12

80%

P

5

3

8

80%

P

3

4

7

70%

P

3

4

3

4

14

70%

P

86

R-86

3

4

2

9

60%

CP

3

2

2

7

47%

TP

4

4

8

80%

P

3

3

6

60%

CP

3

3

3

3

12

60%

CP

87

R-87

3

3

3

9

60%

CP

4

2

2

8

53%

CP

5

4

9

90%

SP

3

5

8

80%

P

3

3

3

3

12

60%

CP

88

R-88

2

3

3

8

53%

CP

3

3

2

8

53%

CP

5

4

9

90%

SP

4

4

8

80%

P

3

3

4

3

13

65%

CP

89

R-89

3

3

2

8

53%

CP

3

3

4

10

67%

CP

3

4

7

70%

P

4

4

8

80%

P

3

3

3

4

13

65%

CP

90

R-90

4

4

3

11

73%

P

3

4

2

9

60%

CP

3

3

6

60%

CP

4

5

9

90%

SP

3

3

3

3

12

60%

CP

91

R-91

2

3

3

8

53%

CP

4

2

4

10

67%

CP

4

4

8

80%

P

3

3

6

60%

CP

3

3

3

4

13

65%

CP

92

R-92

3

2

2

7

47%

TP

5

4

3

12

80%

P

5

5

10

100%

SP

3

4

7

70%

P

3

3

3

3

12

60%

CP

93

R-93

2

3

3

8

53%

CP

3

3

3

9

60%

CP

4

4

8

80%

P

4

4

8

80%

P

3

4

4

4

15

75%

P

94

R-94

3

3

3

9

60%

CP

3

4

3

10

67%

CP

4

5

9

90%

SP

5

4

9

90%

SP

4

3

4

4

15

75%

P

95

R-95

2

3

2

7

47%

TP

2

4

3

9

60%

CP

4

4

8

80%

P

5

4

9

90%

SP

4

4

3

3

14

70%

P CP

96

R-96 3 jumlah Rata-rata

3

3

9 819

60% 5460%

8.53

57%

CP

CP

3

3 4 jumlah

10 950

Rata-rata

9.9

67%

CP

6333% 66%

CP

5 4 jumlah Ratarata

9 753 7.8

90%

SP

7530% 78%

P

4 3 jumlah Ratarata

7 705 7.34

70%

P

7050% 73%

P

3

3 3 jumlah Rata-rata

4

13

65%

1469

7345%

14

77%

P

122

Data Kepuasaan Karyawan No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33

No. Res R-01 R-02 R-03 R-04 R-05 R-06 R-07 R-08 R-09 R-10 R-11 R-11 R-12 R-15 R-15 R-16 R-17 R-18 R-19 R-20 R-21 R-22 R-23 R-24 R-25 R-26 R-27 R-28 R-29 R-30 R-31 R-32 R-33

1 3 4 3 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 3 4 4 3 4 4 3 3 4 4 3 4 4 3

2 3 3 2 4 3 3 3 2 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 2 2 3 2 3 4 3 4 3 5 5 2 5 3 2

pngambilan keptsn % jml skor kriteria 6 60% CP 7 70% P 5 50% TP 8 80% P 7 70% P 7 70% P 6 60% CP 6 60% CP 6 60% CP 7 70% P 7 70% P 7 70% P 7 70% P 6 60% CP 6 60% CP 7 70% P 7 70% P 7 70% P 5 50% TP 5 50% TP 7 70% P 6 60% CP 6 60% CP 8 80% P 7 70% P 7 70% P 6 60% CP 9 90% SP 9 90% SP 5 50% TP 9 90% SP 7 70% P 5 50% TP

3

4

2 3 3 4 4 3 4 3 4 2 3 2 4 3 4 2 4 3 3 3 4 3 4 3 3 3 4 3 2 4 3 3 3

3 4 4 3 4 4 3 4 3 4 4 4 3 3 4 3 4 2 3 3 4 4 3 4 3 4 3 2 4 5 3 3 3

motivasi bekerja % kriteria jml skor 5 50% TP 7 70% P 7 70% P 7 70% P 8 80% P 7 70% P 7 70% P 7 70% P 7 70% P 6 60% CP 7 70% P 6 60% CP 7 70% P 6 60% CP 8 80% P 5 50% TP 8 80% P 5 50% TP 6 60% CP 6 60% CP 8 80% P 7 70% P 7 70% P 7 70% P 6 60% CP 7 70% P 7 70% P 5 50% TP 6 60% CP 9 90% SP 6 60% CP 6 60% CP 6 60% CP

5

6

3 3 3 4 3 2 3 4 3 5 4 4 2 3 3 3 3 5 3 3 3 3 5 3 5 3 2 3 3 2 3 2 3

3 3 2 4 2 3 3 3 4 3 3 4 3 5 3 3 3 4 3 4 4 3 3 4 4 3 3 3 3 4 3 3 5

mperoleh infrms % kriteria jml skor 6 60% CP 6 60% CP 5 50% TP 8 80% P 5 50% TP 5 50% TP 6 60% CP 7 70% P 7 70% P 8 80% P 7 70% P 8 80% P 5 50% TP 8 80% P 6 60% CP 6 60% CP 6 60% CP 9 90% SP 6 60% CP 7 70% P 7 70% P 6 60% CP 8 80% P 7 70% P 9 90% SP 6 60% CP 5 50% TP 6 60% CP 6 60% CP 6 60% CP 6 60% CP 5 50% TP 8 80% P

7

8

4 3 4 4 3 3 3 3 3 4 4 4 3 2 3 3 4 5 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3

3 3 3 3 3 3 4 3 3 4 4 4 4 2 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 5 4 4

pengakuan % jml skor 7 70% 6 60% 7 70% 7 70% 6 60% 6 60% 7 70% 6 60% 6 60% 8 80% 8 80% 8 80% 7 70% 4 40% 6 60% 6 60% 7 70% 9 90% 6 60% 6 60% 6 60% 6 60% 6 60% 6 60% 6 60% 6 60% 6 60% 8 80% 8 80% 6 60% 8 80% 7 70% 7 70%

kriteria

9

P CP P P CP CP P CP CP P P P P STP CP CP P SP CP CP CP CP CP CP CP CP CP P P CP P P P

4 4 4 4 3 2 2 3 2 3 3 3 2 4 2 2 3 3 3 3 3 3 2 2 4 4 3 3 4 3 3 3 3

kondisi tmp kerja % kriteria 10 jml skor 3 7 70% P 4 8 80% P 4 8 80% P 4 8 80% P 5 8 80% P 2 4 40% TP 2 4 40% TP 2 5 50% TP 4 6 60% CP 3 6 60% CP 3 6 60% CP 3 6 60% CP 2 4 40% TP 2 6 60% CP 3 5 50% TP 2 4 40% TP 3 6 60% CP 4 7 70% P 3 6 60% CP 3 6 60% CP 3 6 60% CP 2 5 50% TP 3 5 50% TP 4 6 60% CP 4 8 80% P 4 8 80% P 4 7 70% P 3 6 60% CP 4 8 80% P 3 6 60% CP 3 6 60% CP 3 6 60% CP 5 8 80% P

123

34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71

R-34 R-35 R-36 R-37 R-38 R-39 R-40 R-41 R-42 R-43 R-44 R-45 R-46 R-47 R-48 R-49 R-50 R-51 R-52 R-53 R-54 R-55 R-56 R-57 R-58 R-59 R-60 R-61 R-62 R-63 R-64 R-65 R-66 R-67 R-68 R-69 R-70 R-71

3 3 4 3 3 5 3 5 3 3 3 3 4 3 3 3 4 5 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 4 4 3

3 2 5 3 3 3 2 3 2 4 3 2 3 3 2 3 3 3 3 3 3 4 5 3 4 4 3 4 4 3 4 4 3 5 4 4 4 4

6 5 9 6 6 8 5 8 5 7 6 5 7 6 5 6 7 8 6 6 6 7 8 6 7 7 6 7 7 6 7 7 7 9 7 8 8 7

60% 50% 90% 60% 60% 80% 50% 80% 50% 70% 60% 50% 70% 60% 50% 60% 70% 80% 60% 60% 60% 70% 80% 60% 70% 70% 60% 70% 70% 60% 70% 70% 70% 90% 70% 80% 80% 70%

CP TP SP CP CP P TP P TP P CP TP P CP TP CP P P CP CP CP P P CP P P CP P P CP P P P SP P P P P

3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 4 2 4 4 4 3 3 3 3 3 4 2 4 4 4 4 3 3 3 3

4 3 3 3 3 3 4 3 3 3 4 3 3 5 3 4 3 4 3 3 3 3 3 4 3 4 3 5 4 4 4 4 3 4 4 4 4 5

7 6 6 6 7 7 7 6 6 6 7 7 6 8 6 7 6 7 7 5 7 7 7 7 6 7 6 8 8 6 8 8 7 8 7 7 7 8

70% 60% 60% 60% 70% 70% 70% 60% 60% 60% 70% 70% 60% 80% 60% 70% 60% 70% 70% 50% 70% 70% 70% 70% 60% 70% 60% 80% 80% 60% 80% 80% 70% 80% 70% 70% 70% 80%

P CP CP CP P P P CP CP CP P P CP P CP P CP P P TP P P P P CP P CP P P CP P P P P P P P P

2 3 5 4 3 3 5 3 3 4 3 4 3 3 3 3 5 3 3 4 3 4 3 3 3 3 4 3 3 3 4 3 4 3 3 4 3 4

3 3 4 5 3 4 3 3 3 4 3 3 4 3 5 4 3 3 3 4 3 4 3 3 3 4 3 4 3 5 3 3 4 3 3 4 3 5

5 6 9 9 6 7 8 6 6 8 6 7 7 6 8 7 8 6 6 8 6 8 6 6 6 7 7 7 6 8 7 6 8 6 6 8 6 9

50% 60% 90% 90% 60% 70% 80% 60% 60% 80% 60% 70% 70% 60% 80% 70% 80% 60% 60% 80% 60% 80% 60% 60% 60% 70% 70% 70% 60% 80% 70% 60% 80% 60% 60% 80% 60% 90%

TP CP SP SP CP P P CP CP P CP P P CP P P P CP CP P CP P CP CP CP P P P CP P P CP P CP CP P CP SP

3 3 3 5 3 3 2 2 4 3 3 3 3 3 3 3 3 5 3 3 2 4 4 3 3 3 3 4 3 3 3 3 5 3 3 3 3 4

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 4 5 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 5 3 3 3 3 4 4 3 3 3

6 6 6 8 6 6 5 5 7 6 6 5 7 8 6 6 6 8 6 6 5 8 8 6 6 6 6 7 8 6 6 6 8 7 7 6 6 7

60% 60% 60% 80% 60% 60% 50% 50% 70% 60% 60% 50% 70% 80% 60% 60% 60% 80% 60% 60% 50% 80% 80% 60% 60% 60% 60% 70% 80% 60% 60% 60% 80% 70% 70% 60% 60% 70%

CP CP CP P CP CP STP STP P CP CP STP P P CP CP CP P CP CP STP P P CP CP CP CP P P CP CP CP P P P CP CP P

4 3 4 4 4 3 4 4 3 4 3 3 4 3 5 3 4 4 4 3 4 3 3 3 4 4 4 4 3 5 3 3 4 3 3 3 5 3

3 4 3 4 4 3 4 3 3 4 3 4 5 3 4 3 4 4 4 3 4 3 4 4 3 3 4 3 5 3 4 3 3 5 3 5 3 4

7 7 7 8 8 6 8 7 6 8 6 7 9 6 9 6 8 8 8 6 8 6 7 7 7 7 8 7 8 8 7 6 7 8 6 8 8 7

70% 70% 70% 80% 80% 60% 80% 70% 60% 80% 60% 70% 90% 60% 90% 60% 80% 80% 80% 60% 80% 60% 70% 70% 70% 70% 80% 70% 80% 80% 70% 60% 70% 80% 60% 80% 80% 70%

P P P P P CP P P CP P CP P SP CP SP CP P P P CP P CP P P P P P P P P P CP P P CP P P P

124

72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85

R-72 R-73 R-74 R-75 R-76 R-77 R-78 R-79 R-80 R-81 R-82 R-83 R-84 R-85 Jumlah

Rata-rata

4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 3 4 4 4

4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4

8 8 8 8 7 8 9 8 8 7 7 8 8 8

80% 80% 80% 80% 70% 80% 90% 80% 80% 70% 70% 80% 80% 80%

584

5840%

Jumlah

68.7%

Ratarata

6.9

P P P P P P SP P P P P P P P CP

3 3 4 3 4 3 4 3 4 3 4 4 4 4

5 4 3 3 3 2 4 3 4 4 3 3 4 4

8 7 7 6 7 5 8 6 8 7 7 7 8 8

80% 70% 70% 60% 70% 50% 80% 60% 80% 70% 70% 70% 80% 80%

577

5770%

Jumlah

67.9%

Ratarata

6.8

P P P CP P TP P CP P P P P P P CP

4 3 4 4 3 4 3 4 3 3 3 3 4 3

3 3 3 3 5 3 4 5 3 3 3 4 3 3

7 6 7 7 8 7 7 9 6 6 6 7 7 6

70% 60% 70% 70% 80% 70% 70% 90% 60% 60% 60% 70% 70% 60%

574

9567%

Jumlah

67.5%

Ratarata

6.8

P CP P P P P P SP CP CP CP P P CP CP

4 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3

3 3 3 3 5 5 3 3 3 4 4 4 4 5

7 6 6 6 8 8 6 6 7 8 7 7 7 8

70% 60% 60% 60% 80% 80% 60% 60% 70% 80% 70% 70% 70% 80%

560

6.6

P CP CP CP P P CP CP P P P P P P

5 4 5 3 3 5 3 5 3 4 4 3 3 5

10 7 8 8 7 9 8 8 6 9 7 7 7 9

100% 70% 80% 80% 70% 90% 80% 80% 60% 90% 70% 70% 70% 90%

5600%

Jumlah

590

5900%

65.9%

Ratarata

6.9

69%

CP

5 3 3 5 4 4 5 3 3 5 3 4 4 4

SP P P P P SP P P CP SP P P P SP P

125

Lampiran 6

Struktur Organisasi dan Tata Kerja RSUD Tugurejo Semarang

DIREKTUR

KELOMPOK JABFUNG

BIDANG PELAYANAN

BIDANG PENUNJANG

WADIR PELAYANAN

BIDANG KEPERAWATAN

WADIR UMUM DAN KEUANGAN

BAGIAN UMUM

BAGIAN PERENCANAAN DIKLAT

BAGIAN KEUANGAN

SEKSI PELAYANAN RAWAT JALAN

SEKSI PENUNJANG MEDIK

SEKSI KEPERAWATAN RAWAT JALAN

SUB BAGIAN RUMAH TANGGA

SUB BAGIAN PROGRAM

SEKSI PELAYANAN RAWAT INAP

SEKSI PENUNJANG NON MEDIK

SEKSI KEPERAWATAN RAWAT INAP

SUB BAGIAN ORPEG

SUB BAGIAN MONEV

SUB BAGIAN AKUNTANSI

SUB BAGIAN TU HUKUM& HUMAS

SUB BAGIAN DIKLAT

SUB BAGIAN ANGGARAN

SUB BAGIAN PEMBENDAHARAAN DAN VERIFIKASI

126

Lampiran 7

127

128

Lampiran 8

129

Lampiran 9

130

131

132

133

134

135

136

137

138

Lampiran 10

DATA KARYAWAN RSUD TUGUREJO SEMARANG No

Jenis Kepegawaian

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Dokter Umum Dokter Spesialis Dokter Gigi Apoteker Tenaga Keperwatan Tenaga Kesehatan lainnya Non Medis Jumlah

Tahun 2009 2010 26 29 34 35 5 5 3 6 231 257 121 141 179 200 599 673

139

Lampiran 11

140

Lampiran 12