II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1 2.1. Ikan Lele (Clarias sp.)

setiap segmen dalam usaha budidaya ikan lele tersebut sangat menguntungkan. Selain untuk konsumsi lokal, ikan lele juga telah mulai diekspor dan permi...

0 downloads 32 Views 2MB Size
II.

TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Ikan Lele (Clarias sp.). 2.1 Ikan lele merupakan salah satu komoditas unggulan. Pengembangan usahanya dapat dilakukan mulai dari benih sampai dengan ukuran konsumsi, dan usa setiap segmen dalam usaha budidaya ikan lele tersebut sangat menguntungkan. set Selain untuk konsumsi lokal, ikan lele juga telah mulai diekspor dan permintaan Se S el akan aak ka ikan lele cukup besar. ka Di Indonesia ikan lele mempunyai beberapa nama daerah, antara lain: ikan kalang (Padang), ikan maut (Gayo, Aceh), ikan pintet (Kalimantan Selatan), ikan kka al (Makasar), ikan cepi (Bugis), ikan lele atau lindi (Jawa Tengah). (Kantor kkeling ke el Deputi De D e

Menegristek

Bidang

Pendayagunaan

dan

Pemasyarakatan

Ilmu

Pengetahuan dan Teknologi,2000). Empat variasi warna ikan lele yang P Pe en diperjualbelikan, yakni hitam, putih, merah dan belang. Ikan lele konsumsi ddi ip biasanya berwarna hitam kelabu, sedangkan yang berwarna putih, merah dan bbi iia belang umumnya diperjualbelikan sebagai ikan hias (Gunawan 2009). bbe el Produksi ikan lele ukuran konsumsi secara nasional mengalami kenaikan 18,3 118 8 % /tahun yaitu dari 24.991 ton pada tahun 1999 menjadi 57.740 ton pada tahun tta ah 2003. Revitalisasi ikan lele sampai dengan akhir tahun 2009 ditargetkan mencapai produksi 175.000 ton atau meningkat rata-rata 21,64%/tahun. me Sementara, kebutuhan benih ikan lele juga mengalami peningkatan yang pesat Sem yaitu dari 156 juta ekor pada tahun 1999 menjadi 360 juta ekor pada tahun 2003 yai atau meningkat rata-rata sebesar 46%/tahun. Kebutuhan benih lele diperkirakan ata mencapai 1,95 miliar ekor pada akhir 2009 (Mahyuddin 2010). Sejalan dengan hal me tersebut, Kementerian Perikanan dan Kelautan telah mentargetkan produksi ikan ter lele lle ele le nasional pada tahun 2014 meningkat 450 % yakni mencapai kurang lebih 900 ribu rri ib ton dari produksi tahun 2009 sebesar 200 ribu ton seperti pada Tabel. 1. ib Kebutuhan atau permintaan terhadap ikan lele tidak pernah surut, bahkan kecenderungan meningkat setiap tahunnya. Menurut Gunawan (2009), tterdapat te er untuk wilyah Jakarta, Bogor, Tanggerang, Bekasi dan Depok, setiap harinya uun nt dibutuhkan sekitar 75 ton ikan lele konsumsi. ddi ib

5

Ta Tabel. 1 Target Produksi Perikanan Budidaya Menurut Komoditas Utama 20092014 Satuan : ton No. N No oo.

Rincian Rin ncian

1 Rumput Rumpput ut laut

2009*

2010

2011

2012

2013

2.574.000 2.672.800 3.504.200 5.100.000

Kenaikan Kenaikan rata-rata 2009 ke (%) 2014 (%)

2014

7.500.000 10.000.000

32

389

2 Catfis Catfish sh

332.600

495.600

749.000 1.146.000

1.777.000

2.783.000

- Patin Patiin

132.600

225.000

383.000

651.000

1.107.000

1.883.000

70

1.420

- Lelee

200.000

270.600

366.000

495.000

670.000

900.000

35

450

3 Nila

378.300

491.800

639.300

850.000

1.105.000

1.242.900

27

329

4 Band Bandeng denng

291.300

349.600

419.000

503.400

604.000

700.000

19

240

5 Udan Udang ng

348.100

400.300

460.000

529.000

608.000

699.000

15

201

- win windu ndu nd

103.450

109.140

115.720

128.700

148.500

188.000

13

182

- vana vaname ame me

244.650

291.160

344.280

400.300

459.500

511.000

16

209

254.400

267.100

280.400

300.000

325.000

350.000

7

138

7 Guram Gurame me

38.500

40.300

42.300

44.400

46.600

48.900

5

127

8 Kaka Kakap ap

4.600

5.000

5.500

6.500

7.500

8.500

13

185

9 Kerap Kerapu pu

5.300

7.000

9.000

11.000

15.000

20.000

31

377

553.000

646.700

738.800

925.400

1.032.700

1.038.700

14

188

4.780.100 5.376.200 6.847.500 9.415.700 13.020.800 16.891.000

29

353

6 Mas

10 Lainn Lainnya nya Jumlah Kenaikan R Rataa Tahun rata per Ta ahuun ah n

12

27

38

38

30

*) angka *) a sementara Sumber : Direktotar Jenderal Perikanan Budidaya, KKP (2009) Su S um

Menteri Kelautan dan Perikanan mengatakan konsumsi ikan di Indonesia masih rendah dibanding negara-negara lain. Konsumsi ikan di Indonesia hanya m ma a pada ppa ad tahun 2010 sebesar 30,48 kg/kapita/tahun. Sementara di Malaysia 55,5

6

kg/ kg/kapita/tahun, di Jepang sampai 140 kg/ kapita/tahun. Mengingat manfaat yang dip diperoleh dari ikan lele cukup banyak, seperti terlihat pada Gambar 1. Ikan Lele Hidup Ikan Lele Segar IIkan Lele

Ikan Lele Utuh

Ikan Lele Olahan

Ikan Lele Beku

Segar

Fillet ikan Lele

Beku

Dikalengkan

Kering/ Asin

Lele asap Lele pindang Lele asin Keripik ikan Lele Lele kering Kerupuk ikan lele Lainnya Tepung ikan Lele Abon ikan lele

Gambar 1. Pohon Industri Ikan Lele Sumber : Kantor Deputi Menegristek Bidang Pendayagunaan dan Pemasyarakatan Su Ilmu Pengetahuan dan Teknologi, 2010 Budidaya ikan lele dapat dilakukan di kolam tanah, bak permanen maupun bak bba ak plastik, dan air harus dapat mengalir. Sumber air dapat berasal dari air sungai mapun air sumur. Suhu air yang ideal untuk pertumbuhan ikan lele berkisar antara ma ma 22-32°C. Suhu air mempengaruhi laju pertumbuhan, laju metabolisme ikan dan 22 22 naaap makan ikan serta kelarutan oksigen dalam air. Bentuk kolam yang ideal nnapsu unnt pemeliharaan ikan lele adalah empat persegi panjang dengan ukuran sesuai uuntuk lokasi. Kedalaman kolam berkisar antara 1,0-1,5 m dengan kemiringan deen ddengan dari pemasukan air ke pembuangan 0,5%. Saringan dapat dipasang pada kool kkolam

7

pin pintu pemasukan dan pengeluaran agar ikan-ikan jangan ada yang lolos kel keluar/masuk (Mahyuddin, 2010). Ikan lele dipanen pada umur 6-8 minggu, dengan berat rata-rata sekitar 200 gra gram/ekor. Ikan lele Dumbo pemanenan dapat dilakukan pada masa pemeliharaan 3-4 bulan dengan berat 200-300 gram/ekor. Apabila waktu pemeliharaan dit ditambah 5-6 minggu maka lele akan mencapai berat 1-2 kg dengan panjang 607700 cm. Setelah dipanen, ikan lele dipelihara dulu di dalam tong/bak/hapa selama 11-- 2 hari tanpa diberi makan agar bau tanah dan bau amisnya hilang. Setelah ikan lele lle ele l dipanen, kolam harus dibersihkan sebelum dapat digunakan lagi. Salah satu teknologi budidaya yang cocok untuk budidaya ikan lele di daerah yang kering adalah budidaya dengan kolam terpal. Kolam terpal saat ini dda ae banyak digunakan sebagai wadah budidaya ikan, termasuk ikan lele. Kolam terpal bba an adalah kolam yang dasarnya maupun sisi-sisi dindingnya dibuat dari terpal. aad da Kolam terpal dapat mengatasi resiko-resiko yang terjadi pada kolam gali maupun Ko K o kolam semen, dan biaya yang dikeluarkan jauh lebih murah dibandingkan dengan kko ool pembuatan kolam gali atau kolam semen. Keuntungan lain dari kolam terpal ppe em aadalah ad da : -

Terhindar dari pemangsaan oleh ikan liar terutama bila memelihara ikan konsumsi.

-

Dilengkapi pengatur volume air yang bermanfaat untuk memudahkan pergantian air maupun panen. Selain itu untuk mempermudah penyesuaian ketinggian air sesuai dengan usia ikan.

-

Dapat dijadikan peluang usaha skala mikro dan makro.

-

Lele yang dihasilkan lebih berkualitas, tampak bersih, dan tidak berbau dibandingkan pemeliharaan di wadah lainnya.

-

Mudah dibersihkan dan dipindahkan. Keunggulan dari kolam terpal adalah dapat digunakan di berbagai tempat,

seperti di pekarangan atau di halaman rumah. Lahan yang digunakan untuk sse ep kegiatan ini dapat berupa lahan yang belum dimanfaatkan atau lahan yang telah kke eg tetapi kurang produktif. Keunggulan lainnya dari kolam terpal ini ddimanfaatkan, di im adalah aad da bisa di dapat digunakan juga dilahan berpasir seperti di pantai.

8

Teknologi ini merupakan perwujudan dari Konsep Mina Kera. Secara umum Mi Mina Kera dapat diartikan sebagai kegiatan memelihara ikan di kebun atau di hal halaman sekitar rumah yang dapat dilaksanakan oleh warga masyarakat secara sw swadaya baik perorangan maupun berkelompok (Dinas Kelautan dan Perikanan Pro Provinsi DIY, 2010). 22.2. 2. .2 Lahan Kering Pengertian lahan kering (upland dan rainfed) adalah hamparan lahan yang diid ddidayagunakan tanpa penggenangan air, baik secara permanen maupun musiman dengan sumber air berupa hujan atau air irigasi (Suwardji, 2003). Definisi yang den de oleh Soil Survey Staffs (1998) dalam Haryati (2002), lahan kering diib ddiberikan adalah hamparan lahan yang tidak pernah tergenang atau digenangi air selama aad da periode sebagian besar waktu dalam setahun. Tipologi lahan ini dapat dijumpai ppeer dari ddaar dataran rendah (0-700 m dpl) hingga dataran tinggi (> 700m dpl). Dari pengertian di atas, maka jenis penggunaan lahan yang termasuk dalam kelompok ppeen lahan lah kering mencakup: lahan tadah hujan, tegalan, ladang, kebun campuran, la perkebunan, hutan, semak, padang rumput, dan padang alang-alang. ppeer Lahan kering mempunyai potensi yang cukup luas untuk dikembangkan, dengan luas yang mencapai 52,5 juta ha (Haryati, 2002) untuk seluruh Indonesia. den Pemanfaatan lahan kering untuk kepentingan pembangunan daerah ternyata Pem banyak menghadapi masalah dan kendala. Masalah yang utama adalah masalah ban fisik, fisi yaitu lahan kering banyak yang telah rusak atau mempunyai potensi yang cukup cuk besar untuk menjadi rusak, sehingga paket teknologi yang berorientasi pada perlindungan lahan kering sangat diperlukan. Kekurangan air pada saat musim per kemarau, miskin unsur hara serta keadaan tanah yang peka terhadap erosi kkeem merupakan kendala lingkungan yang paling dominan di kawasan lahan kering. m me 2.3. 2.3 Kelayakan Usaha 2.3 2. Untuk suatu usaha yang akan dikembangkan atau diperluas, terlebih dahulu harus haarr dilakukan kegiatan studi kelayakan. Studi ini dilaksanakan guna menilai ha kelayakan investasi yang akan ditanamkan. Resiko dan kerugian yang besar akan kel ke terjadi apabila terjadi kesalahan dalam menilai investasi suatu usaha. Menurut terj te r Subagyo (2007), penilaian investasi termasuk dalam studi kelayakan yang Su Su

9

ber bertujuan untuk menghindari terjadinya investasi yang tidak menguntungkan kar karena usaha yang tidak layak. Tujuan

penyusunan

studi

kelayakan

secara

umum

adalah

untuk

me menganalisis : 1.

Kelayakan produk yang akan ditawarkan di pasaran (markeTabel.),

2.

Keberlanjutan (sustainability) produk secara teknis,

33..

Efektivitas dan efisiensi usaha,

44..

Aspek legal usaha,

55..

Keuntungan usaha Analisis investasi bertujuan untuk memilih aktivitas investasi yang paling

menguntungkan. Metoda analisis yang dapat dipergunakan adalah metoda nilai m e bersih sekarang (Net Present Value/NPV), rasio manfaat biaya (Benefit Cost bbe er Ratio/BCR), tingkat pengembalian hasil internal (Internal Rate of Return/IRR), Ra R a analisis break-even point (Break-Even Point Analysis), serta metoda Payback aan n na Period (PBP). Pe P e Metoda nilai bersih sekarang (net present value/npv),

11..

Net Present Value (NPV) dari suatu usaha merupakan nilai sekarang dari selisih antara Benefit (manfaat) dengan Cost (biaya) pada Discount Rate tertentu. sse el Ne Net Present Value (NPV) menunjukkan kelebihan benefit dibandingkan dengan cost. cos Jika present value benefit lebih besar daripada present value biaya, berarti usaha tersebut layak atau menguntungkan. Dengan kata lain, apabila NPV > 0 usa berarti proyek tersebut menguntungkan. Sebaliknya jika NPV < 0 berarti proyek ber tersebut tidak layak diusahakan. ter Rumus NPV menurut Gaspersz (2005) adalah sebagai berikut : R Ru u NPV =

PV ; (n. i%)

PV = F (1 + i)-n Keterangan : Ke K e PV P V = Nilai sekarang (Rupiah) F = Nilai pada n-tahun (Rupiah) I

= tingkat bunga (%)

n = tahun/ periode n-tahun

10

(1 + i )-n = discount factor pada n-tahun

2.

Rasio Manfaat Biaya (Benefit Cost Ratio/BCR) Net B/C adalah perbandingan jumlah NPV positif dengan jumlah NPV

neg negatif. Net B/C ini menunjukkan gambaran berapa kali lipat benefit akan diperoleh dip dip di dari biaya yang dikeluarkan. Cara Caa menghitung Net B/C (Gaspersz, 2005) : C NPV B-C Positif Net B/C = NPV B-C Negatif dimana, ddi im B/C B/ B /C > 1, maka usaha layak untuk dilaksanakan B/C B/ B /C < 1, maka usaha tidak layak untuk dilaksanakan 33..

Tingkat Pengembalian Hasil Internal (Internal Rate of Return/IRR), Metoda IRR adalah informasi yang dihasilkan berkaitan dengan tingkat

kemampuan cash flow dalam pengembalian investasi yang dijelaskan dalam kke eem bentuk % bunga yang berlaku. bbe en Menghitung IRR menurut Gaspersz (2005) : Me M NPV1 IRR = i1 dim dimana,

( i1 – i2 ) ( NPV1 – NPV2 )

IRR.> discount rate, maka usaha layak untuk dilaksanakan IRR IRR IRR.< discount rate, maka usaha tidak layak untuk dilaksanakan 44..

Analisis Break-Even Point (BEP)/analisis Titik Impas Analisis Break-even point (BEP) dilakukan untuk mengetahui pada kondisi

bagaimana pembangunan fasilitas investasi perlu dilakukan secara bertahap dan bba ag kapan kka ap tahapan tersebut sebaiknya dilakukan sehingga akan menghasilkan suatu investasi yang optimal, dan produktif. iin nv Rumus BEP menurut Gasperesz (2005) adalah sebagai berikut : Ru R u Z = R – TC = 0 , Z = Keuntungan (Rp/tahun) R = Penerimaan (Rp/tahun)

11

TC = Total biaya (Rp/tahun) TI = FC / (P-VC), dim dimana, N > TI = Laba N< TI = Rugi TC = FC + VC R=NxP Ke K e Keterangan : TII = Break-even Point (unit produk/tahun) T F = Biaya tetap (Rp/tahun) FC P = Harga jual (Rp/unit produk) VC V C = Biaya Variabel (Rp/unit produk) N = Jumlah produk yang dihasilkan (unit/tahun) 55..

Metoda Payback Period (PBP) Payback periode adalah jangka waktu yang diperlukan untuk membayar

kembali (mengembalikan) semua biaya-biaya Investasi yang telah dikeluarkan kke em dalam investasi suatu usaha. Hasilnya adalah merupakan satuan waktu yang pada dda al ttahap ah berikutnya dibandingkan dengan maximum payback period yang dapat diterima. Kriteria penilaiannya adalah apabila PBP lebih pendek waktunya dit daripada maximum payback period, maka usulan investasi dapat diterima. Rumus dar payback periode menurut Umar (2007) adalah sebagai berikut : pay

Nilai Investasi (Rp) PBP (tahun) =

__________________________________

X 1 tahun

Kas Masuk Bersih (Rp) 22. 2.5 .5

Strategi Pengembangan Usaha Beberapa

tahapan

dalam

proses

menyusun

perencanaan

strategis

usaha budidaya ikan lele di lahan kering yang harus dilakukan ppengembangan pe en melalui tiga tahapan analisis, yaitu tahap pengumpulan data, tahap analisis dan m e ttahap ta ah pengambilan keputusan (Rangkuti, 2009). Lebih lanjut (Rangkuti, 2009) menjelaskan bahwa definisi strategi yang ppe er pertama kali dikemukakan oleh Chandler (1962) adalah tujuan jangka panjang

12

dar dari suatu perusahaan serta pendayagunaan dan alokasi semua sumber daya yang pen penting untuk mencapai tujuan tersebut. Proses

pengambilan

keputusan

strategis

selalu

berkaitan

dengan

pen pengembangan misi, tujuan, strategi, dan kebijakan pelaku usaha. Dengan dem demikian perencana strategi (strategic planner) harus menganalisis faktor-faktor strategis stra pelaku usaha (kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman) dalam kondisi kkooonn yang ada saat ini. Hal ini disebut dengan Analisis Situasi. Model yang pal pa paling populer untuk analisis situasi adalah Analisa SWOT. Metoda analisis ini dapat ddaap dipergunakan sebagai instrumen dalam pemilihan strategi dasar. Analisis SWOT SW S W adalah sebuah metode perencanaan strategis yang digunakan untuk mengevaluasi Strengths , Weaknesses, Opportunities, dan Threats terlibat dalam me suua proyek atau dalam bisnis usaha. Hal ini melibatkan penentuan tujuan usaha ssuatu biis atau proyek dan mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal yang bbisnis baai bbaik a dan menguntungkan untuk mencapai tujuan itu. Rangkuti (2009) menjelaskan bahwa analisis SWOT adalah identifikasi faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi organisasi. Analisis beer bberbagai inni didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strengths) dan iini (opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan peel ppeluang kel kelemahan (weakness) dan ancaman (threats). Analisis SWOT digunakan untuk membandingkan faktor eksternal dan faktor internal. Faktor eksternal terdiri dari me peluang dan ancaman, sedangkan faktor internal terdiri dari kekuatan dan pel kelemahan. kel Lebih lanjut, Rangkuti (2009) menjelaskan Diagram SWOT seperti di bawah baw ini : Kuadran I : Merupakan situasi yang menguntungkan. Perusahaan tersebut Ku Ku memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. me Strategi yang diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan Sttr S t pertumbuhan yang agresif. per pe Kuadran II : Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih Ku Ku memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah mee m menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara m me strategi diversifikasi (produk/pasar). strraa st

13

Ku Kuadran III : Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di lain pihak menghadapi beberapa kendala/kelemahan internal. Fokus strategi ini yai yaitu meminimalkan masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut pasar yan yang lebih baik (turn around). Ku Kuadran IV : Merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan ter tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal. Fokus strategi yya yaitu ai melakukan tindakan penyelamatan agar terlepas dari kerugian yang lebih bbesar be ees (defensive). Tujuan dari setiap analisis SWOT adalah untuk mengidentifikasi kunci ffaktor fa ak internal dan eksternal yang penting untuk mencapai tujuan. Ini berasal dari perusahaan dalam rantai nilai unik. Kelompok analisis SWOT informasi kunci ke ppe er dalam dda al dua kategori utama: -

Faktor internal : Kekuatan dan kelemahan internal organisasi.

-

Faktor eksternal : Peluang dan ancaman yang disajikan oleh lingkungan eksternal organisasi. Dalam analisis SWOT, dilakukan perbandingan antara faktor-faktor

strategis internal maupun eksternal untuk memperoleh strategi terhadap masingsst tra masing faktor tersebut, kemudian dilakukan skoring. Berdasarkan hasil yang m a dip diperoleh kemudian ditentukan fokus rekomendasi strategi. Faktor-faktor internal dapat dipandang sebagai kekuatan atau kelemahan tergantung pada dampaknya terhadap tujuan organisasi. Apa yang dapat mewakili ter kekuatan yang berkaitan dengan satu tujuan mungkin kelemahan untuk tujuan kek lain. Faktor-faktor yang dapat mencakup semua 4P itu; serta kepegawaian, lain keuangan, kemampuan manufaktur, dan sebagainya. Faktor-faktor eksternal dapat keu mencakup masalah-masalah makro ekonomi, perubahan teknologi, undangme m e undang, dan perubahan sosial-budaya, serta perubahan-perubahan dalam pasar uun nd aatau at ta posisi kompetitif. Hasilnya sering disajikan dalam bentuk matriks. Matriks iini in ni menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman internal yang dihadapi dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan internal yang ddi ih Matrik ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan alternatif ddimiliki. di im strategis, seperti pada Tabel. 1. sst tra r

14

Analisis SWOT adalah salah satu metode kategorisasi dan memiliki kel kelemahan. Matrik SWOT merupakan alat pencocokan yang penting untuk me membantu para manajer mengembangkan empat tipe strategi: Strategi SO (St (Strengths-Opportunities), Strategi WO (Weaknesses-Opportunities), Strategi ST (St (Strengths-Threats), dan Strategi WT (Weaknesses-Threats). T Ta Tabel. a 2. Contoh Matrik SWOT Internal (IFAS)

STRENGTH (S) (Tentukan 5-10 faktor kekuatan internal)

WEAKNESSES (W) (Tentukan 5-10 faktor kelemahan internal)

OP OPPORTUNITIES PPO P OR (O) (Tentukan 5-10 faktor (Te entu en tu pellu luaann eksternal) peluang

Strategi SO Daftar kekuatan untuk meraih keuntungan dari peluang yang ada

Strategi WO Daftar untuk memperkecil kelemahan dengan memanfaatkan keuntungan dari peluang yang ada

TH THREATS HRE RE (T) (Tentukan (Te enttuu en 5-10 faktor ancaman ancca cam eksternal)

Strategi ST Daftar kekuatan untuk menghindari ancaman

Strategi WT Daftar untuk memperkecil kelemahan dan menghindari ancaman

Eksternal Ek kstteerrn (EFAS) (EF FAS FA

Sumber Su S u : Rangkuti, 2009 An Analisis Faktor Strategis Eksternal Analisis faktor strategis eksternal difokuskan pada kondisi yang ada dan kec kecenderungan yang muncul dari luar, tetapi dapat memberi pengaruh kinerja org organisasi. Setelah mengetahui faktor-faktor strategi eksternal, selanjutnya susun Ta Tabel. faktor-faktor Strategis Eksternal (External Strategic Factors Analysis Sum Summary/EFAS), dengan langkah sebagai berikut : 11..

Menyusun faktor peluang dan ancaman pada kolom 1.

22..

Memberikan bobot masing-masing faktor pada kolom 2, mulai dari 1,0 (sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting). Bobot dari semua faktor strategis yang berupa peluang dan ancaman ini harus berjumlah 1.

33..

Menghitung rating dalam (dalam kolom 3) untuk masing-msing faktor dengan memberi skala mulai dari 4 (sangat baik/outstanding) sampai dengan 1 (sangat tidak baik/poor) berdasarkan pengaruh faktor tersebut pada kondisi organisasi. Pemberian nilai rating untuk peluang bersifat

15

positif, artinya peluang yang semakin besar diberi rating +4, tetapi jika peluangnya kecil diberi nilai +1. Sementara untuk rating ancaman bersifat sebaliknya, yaitu jika nilai ancamannya besar, maka ratingnya -4 dan jika nilai ancamannya kecil, maka nilainya -1. 4.

Mengalikan bobot faktor pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3. Hasilnya adalah skor pembobotan untuk masing-masing faktor.

55..

Menghitung jumlah skor pembobotan. Nilai ini adalah untuk memetakan posisi organisasi pada diagram analisa SWOT.

Perhitungan yang dilakukan melalui tiga tahap, yaitu: Pe P er 11.. Melakukan perhitungan skor (a) dan bobot (b) point faktor serta jumlah total perkalian skor dan bobot (c = a x b) pada setiap faktor S-W-O-T; Menghitung skor (a) masing-masing point faktor dilakukan secara saling bebas (penilaian terhadap sebuah point faktor tidak boleh dipengaruhi atau mempengeruhi penilaian terhadap point faktor lainnya. Pilihan rentang besaran skor sangat menentukan akurasi penilaian namun yang lazim digunakan adalah dari 1 sampai 10, dengan asumsi nilai 1 berarti skor yang paling rendah dan 10 berarti skor yang peling tinggi. Perhitungan bobot (b) masing-masing point faktor dilaksanakan secara saling ketergantungan. Artinya, penilaian terhadap satu point faktor adalah dengan membandingkan tingkat kepentingannya dengan point faktor lainnya. Sehingga formulasi perhitungannya adalah nilai yang telah didapat (rentang nilainya sama dengan banyaknya point faktor) dibagi dengan banyaknya jumlah point faktor). 2. Melakukan pengurangan antara jumlah total faktor S dengan W (d) dan faktor O dengan T (e); Perolehan angka (d = x) selanjutnya menjadi nilai atau titik pada sumbu X, sementara perolehan angka (e = y) selanjutnya menjadi nilai atau titik pada sumbu Y; 33.. Mencari posisi organisasi yang ditunjukkan oleh titik (x,y) pada kuadran SWOT.

16

Ta Tabel. 3 Faktor-Faktor Strategis Eksternal (External Strategic Factors Analysis Summary/EFAS) Faktor-faktor Strategis Eksternal S

Bobot

Peluang ((Opportunities/O) : 1. Peluang 1 2. Peluang 2

bobot peluang 1 bobot peluang 2

Jumlah O

Rating

rating peluang 1 rating peluang 2

a

Ancaman (Threats/T) : 1. Ancaman 1 2. Ancaman 2

bobot ancaman 1 bobot ancaman 2

Jumlah T

c

Total

(a+c) = 1

Skor Pembobotan (Bobot x Rating)

b rating ancaman 1 rating ancaman 2

d (b+d)

Sumber : Rangkuti, 2009 S Analisis Faktor Strategis Internal An A n Analisis faktor strategis internal adalah analisis yang menilai prestasi/kinerja yan yang merupakan faktor kekuatan dan kelemahan yang ada untuk mencapai tujuan org organisasi. Seperti halnya pada Analisis Faktor Strategis Eksternal, maka dengan car cara yang sama menyusun Tabel. Faktor-faktor Strategis Internal (Internal Str Strategic Factors Analysis Summary/IFAS). Bentuk Tabel. IFAS adalah sepeti ter terlihat pada Tabel. 3.

17

Ta Tabel. 4 Faktor-Faktor Strategis Internal (Internal Strategic Factors Analysis Summary/IFAS) F akto Faktor-faktor Strrateg Internal Strategis Kekuatan K eku ((Stregths/S) (S Str tre re : 1. Kekuatan 1 1. 2. Kekuatan 2 2.

Bobot

bobot kekuatan 1 bobot kekuatan 2

JJumlah Ju uml S Keele Kelemahan K le (Weaknesses/W): (W Weaakn 1. Kelemahan 1 1. 2. Kelemahan 2 2.

Rating

rating kekuatan 1 rating kekuatan 2

a Bobot kelemahan 1 bobot kelemahan 2

JJumlah Ju uml m W Total Sumber Su S u : Rangkuti, 2009

Skor Pembobotan (Bobot x Rating)

b rating kelemahan 1 rating kelemahan 2

c

d

(a+c) = 1

(b+d)